5 月 23 日，小鹏汽车董事长何小鹏在 2018 艾瑞年度峰会上做了“小鹏的商业决策和思”主题演讲。
其中，何小鹏提出了一系列关于商业决策的观点：商业决策赢在格局，输在细节。他认为在未来行业格局中，AI 和互联网耦合、AI 和互联网硬件耦合是巨大的机会，小鹏汽车正是基于这一大的战略格局，打造高智能互联网汽车，在全新赛道上高速发展。
何小鹏表示，在商业决策中，看似简单的直路往往走不通，商业决策进阶需要持续修正方向；人是商业决策中的关键要素，要坚持一张图、一颗心、一场仗；AI 和大数据正在改变细节决策的方式。此外，何小鹏还分享了他理解的多个商业决策要点。
以下为何小鹏演讲全文，雷锋网做了不改变原意的编辑：
商业决策
我的演讲讲商业决策，我去搜索了一下什么叫商业决策，在百度、知乎上面发现大量信息，有很多内容是在原来创业过程当中没有仔细系统性学习的。今天我想跟大家分享一下，过去我的创业过程中，一些决策的关键思考。
什么叫做商业决策？工作信息加思维模式的处理等于有价值的决策。这是我看到伟庆（艾瑞集团总裁杨伟庆）讲的一句话，把它复制过来。非常凑巧的是，我经常讲类似的一句反话是，有限的信息加上固有的思维模式，做出错误的决策。
什么叫有限的信息？我们经常拿一座山来看一个人：第一，你要从高空看这座山，看得高就望得远；第二，环绕这个山，你有足够的广度，不会管中窥豹，不会盲人摸象；你要深入山中的细节，从地基角度看。从这三个角度看山，你的信息是足够不一样的。
但是绝大部分时候，我们每一个人都没有办法做到，所以信息永远是有限的。如何用这样的有限信息，加上原来的思维模式，做出正确而不是错误的决策，这是我们企业做决策，以及个人做决策时，反复思考的。我们应该怎样思考？
赢在格局，输在细节
在过去十几年创业里面，我们反复在说，需要抓住一个大方向，抓住在这个方向上快速成长的公司，抓住这个公司里面最核心的人，由此整个局是不同的。在正确的局里面，我们做到第一名、第二名、第三、第四、第五都是正常的，在错误的局下面，做到前几名都很难，这是局。
十四年前，我第一次创业，当时有很多人问我们一个问题，为什么你们做手机应用？手机那么慢，上网速度那么差，手机的交互那么差（当时是按键的），为什么你们相信移动会改变世界？我们那个时候非常相信，所有这些东西，都会有变化，所以我们当时选择在移动互联网创业。
我们看到，移动互联网成就非常多，第一波是工具类公司；第二波是跟平台型、生态型相关的公司，包括微信；第三，很多内容、甚至内容扩展性公司，也在移动互联网里面创业。
下一个王朝是什么呢？我们现在认为，AI 和互联网耦合是巨大的机会，AI 和互联网硬件耦合也是很大的机会。基本上再往前来看，07 年以前，很多人忽视了这些公司，iPhone 出来，小米生态化，把硬件、软件、零售运营体系一体化，创造出今天完全不一样的公司，小米在下半年也会上市，也会创造完全不一样的 IPO 奇迹。
我去年重新创业，从互联网进入汽车，从软件进入硬件，从一个原来只用做好自己的公司，到现在考虑整个生态链、整个市场资源的公司，这是非常大的一个跳跃。
我们怎么看这个市场？非常简单。我们一直都认为，现在所有的汽车，甚至包括我们正在做的电动汽车，都是当年的功能汽车。它是个工具，可以开，有一个简单的系统，有简单的网络，但是根本不能满足我们在汽车上产生的新内容需求。
我相信今天小鹏汽车就在干这个事情，今天无数人给我的条件，包括我昨天去见中国汽车领域一位非常资深的会长，他给我的挑战，都是一个方面的问题，就是为什么我们能够把车做好。
我第一次创业的时候，诺基亚是我们的股东，当时我们一起讨论，苹果对造成诺基亚挑战，为什么苹果能把手机做好。从我们的角度来看，如果我们在这个方向能做到 70 分甚至 75 分的时候，整个 AI、整个互联网对于汽车，会有一个大的变化。
决策的进阶需要持续修正方向
有很多人在问我一个问题，该不该专注，该怎么去专注。做 UC 13 年里面，我做了 4 次战略转型，从企业软件到产品软件，从做 Java 和塞班，到做 Android 和 iPhone，从工具平台到内容跟社交平台。我想说的是，很多公司在持续发展过程中，必须想一件事情，就是在方向上要专注，在一个点上，该如何去进行一定程度的平衡很重要。
后来阿里巴巴买了 UC，我到阿里巴巴后非常强烈的感受是，我们所有的变化，都是被迫的。而起码在 2014 年，我所知道的时候，阿里巴巴已经做过 15 次主动战略调整，所以决策进阶需要自发、主动去做。而且我们当时，每一年年会，全部都谈业务，很少务虚，很少去一个道观问自己，什么会打败我，基本上不会问这个问题。
看似简单的直路往往不通
我相信这里有很多创业者，或者很多经常进行重要决策的人，很多人对你的挑战，都是因为他把你现在当做起点，他把你想做的事情当成终点，这是一条直线。直线往往在抉择里面，都是互通的。我们在创业过程中做抉择的时候，往往是从 A 点走到 B 点，走在一条尽量少曲线（的最短路径），可能是一个 16 宫格，我们不希望把 16 宫格都走完。因为看不到中间过程，所有人给我们建议时，都是给出一条直线，我告诉你，直线是不正确的，走出尽量短的曲线很重要。
商业决策里面，有很多是来自企业决策，而不是个人决策。企业决策从战略角度，核心就是你想做什么，你能做什么，你该不该做什么，和你不做什么。绝大部分人不会去想，我不该做什么。而创始人经常会遇到一个情节，我想做什么，特别是当我有情绪的时候，我会把想做的事情放大，放大很多倍。而在这个企业里面，如果没有一个体系去制衡你，你的想做变成去做，很多时候会出错。所以每一个做商业的重要决策人，不管你是企业创始人，还是部门负责人，都要有一定程度的决策体系跟决策制度制衡，有很多时候你的决策会被自己或体系摧跨。
人是核心要素
我们经常说一张图，一颗心，打一场仗。一张图是我未来的愿景，它的规划是很清晰的一张图。一颗心最主要的是人，人是商业决策成功非常关键的因素，因为很多时候，大家都知道，确定一个正确决策看起来是很容易的，但是找到这个决策实施的步骤、实施的路径、实施的人，是最难的。很多时候，有很多朋友跟我说，哪个公司原来做了很多事情，他原来多少年前都想过，就是没做。但是想跟做，跟什么时间做，用什么方法做，后者才是最重要的，所以我觉得人是非常重要的，人在这个里面，我想讲几点。
合适的人还是最好的人？有一些人，在创业过程中，在团队里找最好的人，我们叫做大萝卜小坑，也有一些人找合适的人，合适的萝卜合适的坑，我们一直都认为，尽量找认同你文化的大萝卜，放到相对较小的坑里面，这才是最好的找人方式。因为你要知道，人的成长，往往比坑的成长要慢。绝大部分情况下，当企业、市场快速变化的时候（坑在一年两年后变化很大），人很有可能没有坑变化速度快，我认为最重要的是合适的人，合适大的萝卜，找到比较小的坑，当坑在发展的时候，萝卜也在发展，这个非常重要。
另外，我想说的是，在找人里面，要建立头部的民主集中制。我过去做 UC 的时候，永福、梁杰和我，我们一起决策，经常吵架，后来为了解决吵架打起来，我们定了金手指模式，每两年有一次机会，这个事情就我认同，你们都不认同，公司一样可以支持。
我现在在创业里面，非常强烈的思考就是，一定要找到人去平衡我，所以我找到了汽车领域的很多人，包括我们的创始人夏珩，还有摩根大通的顾宏地，我希望不同领域的人能够平衡我决策的错误。在每一家企业，每一个团队里面，可能会有知识盲点、套路和错误，不同的人，会给我们不同的平衡，而这个平衡一定是有利的。
赢在格局，输在细节
大部分决策的执行方法跟执行效果，决定决策成功和失败，执行的人，细心程度决定是否成败。
有一次我跟阿里巴巴的陆总聊天，他跟我说，绝大部分战略是战役和战术执行成功出来的战略，而不是一开始想清楚了。包括第一次创业，绝大部分战略，都是正确的战役和战术形成了正确战略，而不是一开始想得清楚，我相信大部分时候想不清楚，还不如把战役和战术打好，这个非常重要。
今天的变化是，AI+ 大数据正在改变所有的细节决策和个性化决策。很多人提大数据的价值，他们基本上没有完全了解大数据的价值，我们现在有更多的数据，更多的算法，更多的算力，现在越来越能够帮助我们进行个性化决策。
我们以前用 Data 帮人判断事情，它往往是滞后的，往往是非个性化的，现在可以帮助我们做到极度精准，预测我们下一步行为，甚至帮助我们决策，比如说自动驾驶，它可以帮助我们决定，是应该超车还是等待，它可以决策所有一切。所以，大数据跟 AI 正在改变我们的决策细节，而这些细节会使我们的产品和解决方案产生巨大变化。
在细节决策里面，在原来的互联网领域，一个很有趣的事情叫做快速迭代，快速迭代从某一个角度也是快速试错，因为试错成本很低，试错效率很高，所以我能够快速试错。
当我想进入汽车领域的时候，我去找雷军聊了好几次，雷军跟我说，做互联网，你只需要想几个月以后的事情，甚至想一个季度，但是做手机不行，我今天不能想清楚两年后的事情，手机到时候就很难卖。
他跟我讲一个案例，让我印象深刻，他们当时做了一个不是很正确的决策，认为两年后手机背后的壳，是塑胶的，但是这个决策错误了，导致有一批手机特别难卖。我们现在轿车领域的人，经常考虑的是 3 年到 10 年内的决策，一旦决策失败，会产生巨大的时间和金钱问题。
小鹏汽车在 14 年成立，去年第一季度，我们决定要内部发售第一款车，不向公众发售，在这个（内部发售的第一款车）基础上，做一款更漂亮，效能更好，体验更好，品质更好的汽车。
我们为了做一个迭代花了几亿美金，做这个迭代，最高效的时间是 21 个月。我们不可能（经常）做这样的迭代，互联网开发是自己开发，不求任何人，但今天我们有几百家供应商，几百家供应商下面还有几千家供应商，每次迭代，都要让合作伙伴跟着迭代。把以前的逻辑放在一个新的大图里面，我们就要有变化，所以硬件的决策和软件的决策，又是不一样的。
这里面总结一下，互联网是长板模式和长尾理论，造车是短板理论和资源模式。长板模式是指，我看到很多最近起来的企业，他们都能够很小，有 50 块板，他们把一到两块板做到极致就很好，今天在互联网创业的人，就应该这样做，不要考虑短板的问题，一定要考虑哪两块板最长。
但是车不一样，硬件不一样，很多其它行业都不一样，比如说汽车，我认为它是有 500 块板，它的板很多，其中任何一块最短的板，都决定我的安全、品质、销售、品牌等一系列东西，靠长板不足以做好，短板决定你的系统性，这是两种体系，也导致两种不同决策模型。所以我想说，在细节决策里面，不同行业，不同阶段，一定要有不同的决策方式。
提高商业决策能力
最后，我想快速跟大家分享一下，提高商业决策能力需要注意的几个点。
第一，我认为最快提高自己决策能力的，永远是画一张自己的大图，多跟不同好的机构或者好的人一起交流，把他们给你的建议跟信息，放到你的大图里面去。比如说艾瑞，我们在移动互联网方面，跟艾瑞合作很多年，艾瑞给我们很多有价值的建议，我去年调查，中国那么多车都有自动泊车功能，为什么没有一个人去用，我就到厂家、供应商去问，谁有这块的数据？没有一个人知道数据，也没有一个人应用数据，这是我现在看到互联网的痛苦，我希望艾瑞尽快进入。
另外，别人给你的建议一般都是错的，因为他的阶段不一样，高度不一样，时间轴不一样，你要听，但是千万不要复制，复制就会死得很惨，你要（把观点）放到你的图里面。我做工具，做全球化，后来做阿里巴巴内容相关领域，阿里影业，优酷土豆，看到不一样的市场，全部放在一张图里想，这个很重要。
第二，企业越大越怕不决策。我以前是产品经理，我很成功，你越成功，你越不敢决策，因为你怕你败，这是非常大的问题。所以越高段位的人，越要敢决策，越要承认失败。很多高段位的人，怕失败，了解太多太广之后，会不食人间烟火。我看到很多创业公司，成为巨大平台之后，都有一个问题，领导人不决策。
第三，不要被情绪支配，我觉得我有几个方式：
第一档，遇到一般的决策，如果有情绪，第二天决策。百分之九十几的情况下，我想骂一个人，第二天都有变化，我发现这在我身上测试结果非常明显。
第二档，做重大决策的时候，首先让自己放空，因为在原来的知识图谱里面，你做不到正确决策，一定要放空自己一段时间，出去旅游，跟不同行业的人聊天，因为在他们面前，你不自责，可以非常平等地向他们学习，他们也可以平等给你不一样的建议，另外，尽量放弃情绪决策。
最后是决策执行的偏移度，大部分情况是，决策执行人员希望更完美的时候，把它从一个小决策变成中决策，在企业里面，要通过项目和流程控制它（决策）。
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余快