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缺钱缺人缺资源,「区域性银行」做好数字化,有戏吗?丨万字长文

作者:梁程敏 编辑:梁程敏
2021/06/17 11:29

与大中型银行相比,区域性银行受到的关注一直不多。

但实际上,这类银行正是金融服务三农和中小微企业的主力军,是普惠金融的重要组成部分,更是为国民经济发展提供融资支持的毛细血管。

监管层对区域性银行也愈发重视。

去年10月央行就在《商业银行法修订建议稿》中,明确要求区域性银行开展业务,进一步明晰其服务本地经济的定位。 

但区域性银行现下的处境却不容乐观:跨区域的经营困难,在资产负债端受到大机构挤压,再叠加疫情的影响……

银行高层们已经意识到数字化转型是他们破局的关键路径,但对于转型的具体措施,依然缺乏清晰的认知。 

腾讯云副总裁、腾讯云金融行业负责人郭仁声,在近日腾讯云&毕马威《区域性银行数字化转型白皮书》发布会上也表示:

不少区域性银行选择把数字化转型作为提升竞争力的关键手段,但不同银行数字化转型的背景、资源、能力并不完全相同。 

那么,区域性银行在数字化转型过程中,相对于大行而言究竟有什么优势?又会遇到什么挑战?

区域性银行的数字化转型应该抓住哪些突破口,构建哪些数字化能力? 

毕马威金融业战略咨询合伙人支宝才在发布会上谈到:区域性银行的转型难点主要集中在人才、数据、机制、对外合作四大挑战,而“深耕本地、错位竞争、巧借外力”是区域性银行数字化转型的三大突破口。

“新连接、新智能、新基建、新敏捷”四大新数字化能力体系的构建则是区域性银行数字化转型落地的基础。 

支宝才还提到,在实施路径上,白皮书建议区域性银行制定数字化能力及价值评估体系,做好投入和收益评估,同时可以采取试点模式,引入成熟方案,打造短期速赢标杆,实现逐步突破。

以下为支宝才的演讲全文,雷锋网《AI金融评论》做了不改变原意的编辑:

各位现场的嘉宾,各位线上的朋友,大家下午好!我是毕马威金融行业战略咨询合伙人,也是本次《白皮书》撰写的项目成员之一,接下来由我代表双方的项目组对本次《白皮书》的撰写过程、撰写心得和主要的观点做一个简要的汇报。

  (一)数字化转型五大发现         

首先,我们总结五大趋势跟大家分享。

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1.转型进程

这非常超过我们预期的一个数据是:目前已经有91%的银行开展了数字化的转型。 

数字化转型方兴未艾,大家都认识到了数字化转型非常重要,但是转型还仅仅是处于起步的阶段。 

有79%的规模以下银行,我们定义的“规模以下银行”就是总资产在2000亿以下的银行,刚刚启动转型。 

而规模以上的银行(即总资产在5000亿以上)相对好一点,大概有27%是刚刚起步,其中有72%已经进入了转型的深水区。 

2.战略设计

第二个趋势,有将近80%的银行已经把数字化转型列入了全行的战略规划。 

但是,实际上只有不多的银行是把数字化转型列成了全行的核心战略,还有很大一部分银行只是覆盖了数字化转型内容,并没有把它变成一个全行的核心战略。 

这个过程中,为了配合数字化转型,很多银行也做了很多举措,值得关注的两点: 

第一个,有将近一半的银行成立了专门的行领导领衔的“数字化转型委员会”来驱动数字化转型。 

第二个,有46%的银行成立了专门的组织来开展数字化转型。当然这个组织有的是成立了专门的数据部,有的是由科技部来牵头,有的是由业务部来牵头。 

3.资源投入

在资金投入的方面,这个我认为非常值得关注。 

我们调研的所有银行里面,未来3年计划投入在数字化转型的资金将超过20%。 

其中,小银行也就是我们讲的“规模以下银行”,未来3年投入的每年的增长将近33%。 

大家可以折算一下,如果是大银行,21%的比例未来3年大概整个资金投入会翻倍,3年半就会翻倍。如果小银行33%的话,基本上2年多不到3年就会翻倍。 

所以,未来这些区域性银行在数字化转型的投入上都会大大地增加,我们也看到所有银行对数字化转型的程度。 

4.能力建设

另外,在数字化能力领域,区域性银行在数字化能力建设方面并没有全面地展开。 

只有非常少的银行目前在所有数字化能力领域建设实际上都在全面的布局,而更多的银行实际上只是在局部的一些数字化方面有所突破。 

但是,我们应该也可以看到,未来实际上在能力的布局上,数字化越来越全面,不仅是传统讲的我们说面向业务端的营销、风控,更多的从基础的数据能力以及包括像产品创新、数字化的组织机制转型、全面的展开。 

5.应用领域

从业务层面来看,区域性银行过去在数字化转型中更多的展开还是在零售业,有67%的银行在零售跟小微领域进行了数字化的尝试,但是在对公跟金融市场领域还是比较落后。 

但是,这个数字实际上如果打开来看,规模以上跟规模以下非常不同。 

我们没有展开的数据是这样的:在5000亿以上的银行,在对公跟金融市场领域的数字化应用展开的比例是远远高于小银行的。对小银行的启示也是一样的,未来你的数字化应用的领域实际上会逐渐地由零售向更多的像对公跟其他业务领域去拓展。

 (二) 区域性银行为什么要数字化转型? 

接下来我们探讨区域性银行为什么要进行数字化转型?我认为有两点:

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1.大环境使然

无论是从“十四五”规划,还是到监管,包括到我们的银行整体的大家发展的态势,都把数字化做成了一个重要的战略驱动力。 

2.竞争的压力

从宏观来看,“十四五”规划明确提出来,未来金融行业要去开展数字化转型。 

从监管的态度也是一样的,过去几年,无论从互联网新规到去规范金融行业数据的一些规范,以及说去鼓励金融行业进行数字化创新方面来看,监管也是鼓励银行进行数字化转型的。 

但是,实际上对银行来讲的话,更多的还是从竞争的压力来看,区域性银行这两年面临非常大的竞争压力,我认为对区域性银行是非常不友好。 

(1) 经营区域

过去对区域性银行在所谓的区域和客户覆盖上比较宽松的环境已经过去了,现在监管比较明确定下来,区域性银行要聚焦本地,像一些跨省的或者叫跨机构的经营商现在都在逐渐地收紧。 

(2) 对区域性银行在一些产品创新跟价格竞争的管制也非常严格

我们服务的很多银行,实际上在储蓄端就面临非常大的挑战。像过去的一些结构化的储蓄产品,包括靠档期的产品实际上都受到了监管的一些规范管理。所以,区域性银行负债成本在逐渐地上升,同时资产端的价格也面临着大行下沉的很大的压力。 

所以,区域性银行在发展过程中实际上面临着压力:跨区域经营困难,在资产负债端都受到了大机构挤压的情况。

在这样一个背景下,再加上疫情的导火索,现在区域性银行纷纷地把数字化转型列成了一个全行重要转型的驱动力。 

从外部来讲,我们认为大家基本是有共识的,认为这个主要是来自于客户的驱动,就客户对银行的数字化能力有一个刚性的要求。我们也认为银行的数字化能力,就用过去马车换汽车一样的,它是一个动力的升级。另外一个,大行对业务的下沉,这个大家也有共识。 

从银行的内部来看,将近93%的银行的数字化转型都是银行领导自上而下驱动的,而真正的由业务部门或者业务来驱动的转型的驱动还是比较少的。这也反映了一个很严酷的现实,就区域性银行业务条线或者业务部门大家对数字化转型的认识还不够深刻,更多的还是从上到下的这样一个过程。 

当然,这个问题的产生也不是凭空的。从调研中也发现,事实上区域性银行在转型过程中有各种各样的困难,很多是过去的能力包括IT的数据的积累比较有限,有很多也是过去的转型相对大行来讲是现状造成的。

(三)区域性银行数字化转型的四大挑战


我们调研也发现了区域性银行数字化转型的四大痛点:

1.数字化人才短缺

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目前是限制区域性银行数字化转型的一个最大的要素。 

人才短缺上不是所有的数字化人才都缺,我们认为最缺的还是一个在数据分析方面懂业务的人才,或者是懂业务的人才具备数据分析能力的人才是比较短缺的,这是极大地限制了区域性银行数字化转型的一个短板。 

2.现有组织机制不适应数字化转型的敏捷要求

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因为很多区域性银行科技能力相对比较薄弱,科技也相对比较弱势,更多的工作聚焦还是在一些技术支持或者业务系统化上。 

所以在整个数字化转型过程中,实际上整个技术跟业务的组织、机制是不配套的。有超过一半的银行认为现在的组织、机制不适合是造成数字化转型的很大的一个障碍。 

3.数据基础能力较为薄弱

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我们看到一个可喜的现象:”数据基础薄弱是否是部分区域性银行转型的阻碍“,这个问题可能5年前或者3年前问的话,答案可能90%以上。 

今天只有30%了,可以看出区域性银行在近几年做了很多的基础的数据的工作。

大家无论从对数据的理解、数据的质量、数据的管理能力有很大的提升,但是数据能力还是限制区域性银行数字化转型的很大的因素。 

实际上,对于区域性银行而言,除了内部的数据利用问题,外部数据能力的利用问题,还是一个很大的短板。 

4.区域性银行天生的短板:资源比较少,资金比较少

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区域性银行普遍在思考:如何利用外力、外部的生态合作伙伴来对我进行赋能。 

但是,外部合作伙伴的合作不充分或者合作不顺畅,也是限制目前区域性银行转型的很大的一个障碍,主要体现在以下方面: 

第一,有将近一半的银行认为自身引入的产品、服务达不到预期。 

第二,有67%的银行认为自身引入外部服务之后,资产不充分,包括采购了咨询服务,或者采购了地方产品,并不能承接下来。很多都是运动式的或者阶段性的成果,这个对银行长期的发展作用并没有那么大。 

因此,区域性银行不仅要思考怎么构建自己的能力,还要思考如何去加强对外部合作伙伴的管理。

(四)区域性银行数字化转型的三大突破口

区域性银行该怎么做?要回到自身银行的业务上,理清自己的优势。 

优势一:本地的业务资源相对全国性银行比较丰富

区域性银行是一家区域性金融机构,在本地的时间长,是一家本地的银行。品牌认知度也比较高,员工也是当地人比较多,所以在当地的资源比较丰富。 

优势二:更贴近客户

很多区域性银行在很多网点跟客户的关系都是几代人了,不仅是一代人了,跟他的爷爷奶奶到父母到他的孩子实际上都是在服务,对客户、客户所处的社区、客户周边的生态环境非常了解。 

优势三:小而灵活

组织简单,决策链短,跟客户更接近,也没有一个很远的总部来形成很多决策的时间或者是一些效率的浪费。 

以上是区域性银行应该把握的差异化战略点,基于区域性银行的三个差异点,区域性银行要找到数字化转型突破口,需要从三个角度去思考: 

角度一:在大行分别去聚焦头部客户,聚焦所谓的高价值“客户”的情况下,区域性行银行如何去深耕本地,把本地资源的厚度深刻的理解能够发挥出 

角度二:在大行纷纷强调我要产品标准化,通过标准化来降低成本、提高效率的同时,区域性银行如何错位竞争,去做客户的深度的经营,去给客户提供更定制化的产品,或者叫更差异化的产品。 

角度三:如何在小银行的基础之上构建一个更好的合作的生态。 

大银行在对外合作中是比较强势的。很多大银行也成立了自己的金融公司,有自己内部的转移定价或者转移服务的要求。而小银行这方面压力比较小,天生就自己能力比较弱,也不可能完全自建。 

那么,区域性银行如何利用自身灵活的优势,跟合作伙伴建立更好的协作的机制,这是一个重点思考的问题。 

实际上,以下三个方面是区域性银行重点需要关注的突破口。

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1.深耕本地

深耕本地,建议抓住两点: 

第一个,就是发挥在本地市场的优势,要继续下沉,把能力要沉入到本地的场景和生态里面去。 

第二个,在构建能力的同时,要聚焦本地的场景,既然银行的定位是一家区域性银行,又没有办法去做更多的跨区域经营,或者通过线上去做异地的这种业务拓展,那就要把本地的场景做好、做深。

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 2.错位竞争

在错位竞争方面,我们认为要强调三个差异化:

第一个,客群的差异化。

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大行实际上在做客群经营的时候更多强调的是标准化,要把很多客群实际上跨区域的通过产品层面去打通。而区域性银行恰恰相反,在本地的要去发掘特色的客群,或者对客群的特色进行划分。 

第二个,产品的差异化。

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区域性银行要找到更多的能够连接本地生态资源的、连接行业特色的一些产品。 

第三个,服务的差异化。

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这块也比较好理解,区域性银行的渠道在当地的丰富程度,区域性银行的资源跟大行是有区别的,所以区域性银行要找到服务的差异化的切入点。

3.巧借外力

区域性银行是要保持一个开放的心态,同时提升银行本身对外部合作伙伴的识别、管理以及说后续的合作的能力。

具体要从三点来开展:

第一,是找到一个合适的合作点。实际上,区域性银行跟很多合作伙伴合作不下去或者合作不顺畅是因为找不到一个共赢点。

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第二,区域性银行要更多地找到一些深度伙伴能够推进全面的战略合作,充分地信任赋能,去降低交易成本,充分利用合作伙伴的资源。 

第三,在机制上解决这个问题,建立一个长期有效的共赢互利的机制,能够自主可控、相互制约、相互有利,这样合作才能长久。

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(五)区域性银行数字化转型的四大能力建设

抓住突破口,那么破局之后,问题来了,区域性银行该怎么做? 

这个《白皮书》我们的中心思想也是核心建议,我们提四个“新”。 

第一个,新连接。

新连接是未来区域性银行数字化转型一条主线,也是如何我们去认识目前银行的金融环境,包括去切入数字化转型的一个出发点。在新连接之下我们认为有三个很重要的新。 

第二个,新智能。

这是说区域性银行如何利用数据以及数据智能的方式打造数字化转型的一个引擎。 

第三个,新基建。

如何去给数字化转型打造一个稳固的面向未来的新的基架。 

第四个,新敏捷。

如何在组织、机制、人才上能够建立一个长效的机制,保证数字化转型能够持续下去。 

接下来,我们稍微展开讲一下对四个“新”的洞察,包括一些初步的建议。 

1.新连接

新连接是数字化转型的主线,也是我们认识未来银行金融环境的一个新的视角。 

为什么要打造新连接? 

目前银行面临的数字化转型跟过去10年、5年完全不一样了。 

过去10年,更多的数字化转型驱动力是:业务的线上化。就是很多业务搬到线上之后产生了很多数据,把很多人工、手工的操作变成了系统之后产生了很多自动化的要求,对于这种客户连接的方式发生了改变。但这个并没有改变业务的本质,也没有改变银行和客户的关系。

5年前或者更早之前,互联网平台的发展,它特别是通过移动互联的方式,实际上改变了银行跟客户的一些交互的方式,也就是说银行跟客户更多的是通过一些第三方或者平台的方式在进行交互,银行面临就是客户很难获取,客户不来网点,或者在场景端很难去融入大平台的困扰。 

这两个时代都过去了,今天客户面临的环境非常复杂,要通过一个数字化的环境把过去的线上线下、跨流程、从社交到金融服务到购物到消费的所有环节上都连为一体。 

今天很多场景,例如我们去买一个东西,从查询到下单,到货品送到面前,这中间有很多数字化交互的过程,而平台只是充当了很小一环。 

比如,我们可能在跟客户的交互过程中可能用的是微信,但真正我们买的时候可能用的其他的APP。我们可能在送的过程中还有很多线下的服务去追踪这个物品,送的过程中我们跟人之间也有一些交互。最后,我们又通过朋友圈、其他视频的方式做一些信息的共享。 

所以,现在的数字化,我们理解未来的环境说客户的生活数字化以后,一切都连接之后,我们银行怎么去适应这样的环境,所以这个连接建议要从三个点去着手:

第一,连接客户跟你本地的生活场景。

第二,连接客户的新社交生态。

第三,连接客户怎么跟行内的经济要素的打通。 

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(1) 连接本地生活场景

首先,连接本地的生活场景,从三个方面着手:方面1,网点周边;方面2,本地生活;

方面3,特色跟产业、政务。这三个方面我们认为也是互相连通,不可细分的。 

首先,网点优势。

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区域性银行大多数在本地实际上都拥有最多的网点资源,并且网点的经营时间长,人数相对比较多,网点的员工也是本地的。 

区域性银行要充分利用现在数字化连接的方式去把网点打造成一个数字化经营的中心,利用数字化去给网点进行赋能,帮助网点提升它在客户获取、客户经营、客户维护的能力。 

区域性银行需要思考:网点怎么跟客户连接,网点去怎么跟周边的商户连接,这个连接过程中到底能给三方带来什么价值等一系列问题。 

第二个方面,连接本地特色化的生活场景。

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大行或者是大的互联网金融公司在构建大的场景或者通用场景上非常有优势的,但是在这些微场景或者区域场景上,其实区域性银行有天然的优势。 

面对一些本土的B端客户,从下单到交互到沟通,都可能会面临着多元的场景,区域性银行在连接的时候要构建深度的场景。 

第三个,发挥区域性银行更重要的优势。区域性银行大多数都是本地的银行,是服务当地人民,服务当地政府的银行。因此,区域性银行在政务或者说当地的事业单位,或者企业方面,有非常多的资源的优势。

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在给这些政府、企业提供服务的过程中,实际上也是区域性银行连接B端、C端跟G端资源的一个很重要的切入点。 

有很多银行把类似如何去服务好政府客户、服务好本地的企业客户当成战略重点。那数字化如何服务这个战略,打通C、G、B这样服务的场景是非常重要的。 

比如,在《白皮书》里面也提到的一家北方的银行,在去打造本地的教育资源上去如何帮助当地的教育局、当地的学校去在课程、学费、学生服务上进行这样一个场景的打通,实际上这会带来非常多的数字化的场景优势。 

(2) 连接客户社交生态

第二个连接,连接客户的生态。

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未来,客户跟银行的交互方式会发生改变。

过去是以银行为中心,建了很多渠道,有网点,有电话银行、手机银行,希望通过这些渠道去触达客户。 

但是,实际上客户跟银行的关系发生了改变,客户当前面临的社交生态也发生了改变。客户有微信,客户看小程序,客户实际上是通过其他的朋友圈来跟这个世界交互的。 

所以,银行思考的不是怎么把自身APP改造成微信,而更多是跟客户的交互方式融入客户的生态中,这是非常重要的。 

这次调研的一家江浙的银行就摒弃了要自建APP、自建流量的固有思维。因为这个投入非常大,很难去跟大平台竞争。这家银行提供的服务比较单一,所以它就积极融入客户的社交生态去构建像微服务、微理财,通过小程序、微信平台这些新的社交媒体,从而跟客户做更多的触达。这样不仅投入少,银行跟客户的交互点也变多了。 

在跟客户连接过程中,实际上银行需要注意的是怎么构建自己的私域流量池,就是把原来银行渠道端,通过新的社交方式向前延,去打造自己的私域流量。 

(3) 连接内部经营要素

还有一点,很重要的是连接内部的经营要素。 

区域性银行除了去连接外部客户外,实际上也要连接内部:银行怎么通过数字化去对产品、服务、渠道、人员进行赋能。 

在产品服务方面,区域性银行去构建深度场景的时候要能够找到自身在给客户提供产品的独特价值点。 

调研中,有一家北方的银行在给客户做医疗服务的时候就有独特的价值点。该银行与很多医院都是有深度合作的,掌握了很多为医院服务的机会。实际上,该银行在跟医院进行数据交互的过程中极大地会减少客户在进行医疗支付的流程环节点。所以,该银行就给客户提供了一些在医疗服务端快捷查询的服务。  

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第二个连接,去对渠道进行重组。 

目前很多银行在思考重新做全渠道,区域性银行要重新思考在数字化的背景下,如何把客户跟渠道资源进行重组和匹配?如何打通渠道之间的隔阂,围绕客户做渠道的一体化? 

过去,银行讲的O2O、OMO,核心解决的是在服务过程中要做到渠道之间的无缝衔接,银行首先要找到一个成本最低的、最有效的渠道方式。 

第二个,对客户要去重点突破客户体验最好的,然后再销售最有效的渠道,这方面我们要做很多的工作。

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第三个,也是最重要的一个,也是最容易见效的一个。区域性银行要思考数字化是连接客户经理的,但客户经理只是其中一点,实际上可以连接更多的员工,从而通过数字化去做内部的赋能。

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过去区域性银行在跟大行竞争过程的时候面临很大优势,也是说我们数据不多,客户经理去管理客户的手段非常单一,CRM系统实际上也只能起到一些绩效考核的作用。 

但是,在新连接的状态下,区域性银行应该把握住一个客户的开放的社交生态的机会,去重新构建客户经理去跟客户维护的关系。 

首先,在企业内部可以实现信息的充分共享,然后打通跟客户的沟通、跟企业本身的客户管理之间的隔阂,最后在数据安全、客户信息保护上也实现有效的执行,同时把握客户服务的延伸的点,跟客户的社交生态实现了数字化的对接。 

这样领域的赋能非常关键,也包括怎么利用数字化去让客户经理本身的服务技能的提升。 

现在很多AI的手段帮客户经理做培训,帮他做这种叫智能的支持,在服务客户过程中有很多AI的工具帮他做智能的支持,这些领域都可以去思考如何做连接。 

2.新智能:打造数字化转型的新引擎

刚才讲了主线,比如,区域性银行需要重新去理解金融环境,去基于金融环境重新理解面临的数字化环境,通过"新连接"这样一条主线去构建整个数字化转型的策略跟切入点。

为了实现新连接,需要打造新引擎。 

回到数字化本身的原料,就是要素——数据。 

未来区域性银行还是要加强对整个数据资产的管理,同时利用整个数字在场景化的应用跟数据资产的管理形成有效的闭环。 

因为管理好数据是为了场景化应用提供一个原料和一个输入基础,而我能够进行场景化应用是能够保证这些数据能够管好、提供源源不断的一个业务的源泉。 

如何管理好数据资产,要从整个数据的采集到使用来出发。数据的丰富程度要增加,但区域性银行更多要思考:怎么去能够构建我在区域的深度场景端的一些更丰富的有特色的数据维度?这个非常关键,而这些数据维度实际上对区域性银行后期在数据应用中会带来你非常大的一个差异化的优势。 

另外,我们也建议实际上在怎么去利用数据方面也要构建三个能力: 

能力一,提升全行的数据治理的能力。 

在过去一两年,区域性银行数据治理上还在加速。越来越多的银行,实际上不仅满足于监管对于数据治理的要求,更多是自身需要提升整个数据的质量来驱动数据治理。 

能力二,加强数据共享的能力。 

打通过去部门之间的条线之间的数据墙,实现全行的数据管理、数据的共享。 

能力三,构建使用外部数据的能力。 

在福建的一家区域性银行,他们在通过加强对数据安全、数据标准、数据引入以后的价值管理的能力,在过去几年达到了非常多的内外部联动的数据应用场景,实际上取得非常好的效果。

总的来说,区域性银行在未来的数据管理方面,要升级思维,更多的是要把区域性银行的优势利用好,同时要充分重视数据在整个数字化中的重要程度,在数字化转型过程中同步去抓数据质量的提升。

3.新基建:打造数字化转型的新底座

第三个“新”:新基建。“新基建”则是“新连接”和“新智能”的前提和基础。 

谈到技术架构,未来实际上也要同步地去为数字化转型打造一个新的底座。

数字化转型面临着一个很大的技术驱动的背景,为什么这几年大家对数字化转型这么重视?这也是因为我们在整个技术环境中,实际上有了很多新的变化。 

从调研中发现,很多的银行都在思考如何对当前的技术架构进行升级。从未来看,我们认为说有三个转变: 

转变一,改变过去以技术架构驱动的这样的模式,要向已有架构驱动的模式去转型。 

技术跟业务的融合这个趋势是不可逆转,为技术服务或者叫技术跟业务联动,或者叫技术驱动业务发展的这样一个战略思维已经深入银行的战略思维了。 

转变二,过去的以系统为驱动的视角要向以业务驱动的视角去转型。

数字化转型的要求是数字化跟业务要进行紧密联动,要去为业务服务。过去的这种以系统为视角的,系统之间进行隔离这种状态实际上是并不能支撑数字化转型的开展。 

转变三,从外部嫁接的模式要转变成内外融合的模式。 

在这样一个技术架构升级的情况下,实际上未来银行重点要去构建的是什么? 

(1) 构建适应业务需求的共享能力平台

中台概念的本质是共享,是一个能力的重构。所以,银行未来要解决的是在核心能力上如何去构建,包括如何使这些能力更高效地发挥作用。 

未来区域性银行在打造业务中台核心叫共享能力上,还是从业务中台数据的整合跟应用能力去着手,把数据能够管好、用好,能够加深数据对前端业务的支撑,这个是核心。 

而在像业务中台,AI中台,可以采取更灵活的方式。比如,有的银行可能在某些业务上是战略重点,就可以用局部突破的方式去构建所谓的业务中台这样一个能力。 

(2) 采用敏捷迭代的高效技术架构

很多银行也看到说现在在核心系统转型中,目前一个大的趋势也是要采取敏捷、高效迭代的架构的方式,所以分布式核心也是目前银行的一个共识。 

但是,区域性银行对分布式核心的看法还是有差异的。 

有的银行认为自身压力不大,特别是规模很小的银行,因为数据量也小。但是,规模以上的银行或者是说正好目前面临着一些大的架构转型的银行,实际上在部署核心的时候更多是要采取未来面向分布式核心进行一个核心系统的升级。 

这次调研中有两家是采取分布式核心的银行,他们在采取分布式核心以后,实际上在业务的拓展性上,包括整体对IT的更加敏捷的架构支撑上获得了非常大的优势。 

(3) 迈入”多云“时代

未来将迈入多云时代,大多数的银行实际上现在认为说未来进入多云时代是大势所趋,但是在如何使用云上,大家还比较倾向于我去采取逐步推进的方式,逐渐从现有的封闭式的将来逐渐向混合式的再逐渐迈入一个全云端的战略架构。

实际上在采取开放式环境中已经是银行的共识了,有超过80%的银行实际上都在积极地进行部署在云端的能力,主要原因也很简单。 

因为未来数字化应用商对整个算力的支持、对科技成本的要求很高,单一银行本身的架构很难支撑的,所以未来无论从降低成本以及说去增加科技能力上都要求。 

另外,部署云也是未来有一个更开放的架构,能够去引入更多的一些外部能力的很重要的一个抓手。

4.新敏捷:培育数字化转型的新源泉

最后一个“新:新敏捷,就是如何去构建一个更敏捷的银行的数字化的机制跟架构,这实际上也是未来区域性银行能够持续推进数字化的一个很重要的力量源泉。 

我们建议实际上从三个方面着手:

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(1) 数字文化

现在区域性银行的行领导对数字化非常重视,银行的行领导是普遍高于员工或者中层对数字化的重视。 

但是,区域性银行对数字化的重视远远高于对数字化的理解。换言之,大家都很重视数字化,但是经营决策,业务开展的过程并不知道怎么数字化。 

而且,区域性银行对数字化的重视而又远远高于对数据价值的认识上。就是很重视数字化,但是谈到具体数字化之后能够实现什么价值,这认识实际上也不到位,要么说就单一的应用来谈应用。 

比如,看一笔业务能节约多少钱,而忽略了像客户体验、中后台资源的集约,也忽略了对客户流失的保留的这种贡献。这种情况其实是对期限考虑过短,可能上了线一个项目或者投入之后只考虑非常短的项目本身的阶段,而忽略了构建能力之后可以对银行金融带来源源不断的净能力的提升。 

所以,区域性银行要快速地提升在对数字化的重要性以及说构建全行数字化文化的认识。 

(2) 数字化人才

人才是制约目前区域性银行数字化转型重要的一个短板,所以未来区域性银行要加速对复合型人才的建设。 

有些人才实际上是可以通过合作伙伴来充分引进的,过去几年毕马威通过人力资源的外包、专家的外派也帮助很多银行在人才赋能上做了很多事。

银行自身也一定要重点去构建“数业人才”,就是懂数据的业务人才或懂业务的数据人才。这些人才实际上可以形成你对数字化有效的应用连接,包括去推动数字化转型的一个关键的业务骨干。 

(3) 构建一个更灵活的组织

区域性银行实际上有一部分应该是已经积极地去尝试了数字化组织转型,实际上已经有超过60%的银行已经规划了并且接下来马上要实施数字化组织的转型,但是到底采取哪种模式大家实际上还在犹豫不决。 

组织转型核心解决的是业务跟技术的融合的问题,通过数字化要打破过去的科技跟业务之间的壁垒,大家一起来面对解决业务的问题,创造业务价值,才能实现整个数字化真正的落地。 

科技能力比较强的、科技人才比较多的、规模比较大的银行,实际上可以尝试更多的选择。比如,构建像大型的业务后置的方式。又比如,科技部门建很多专业的业务团队,类似于业务中台的模式去赋能业务。 

但更多小型银行,建议还是要面向业务,更多是数字化人才主动能跟业务去进行结合,要去给业务进行支撑,它的好处是说非常容易落地,同时可以加强科技跟业务之间的协同的这样一个效果,降低沟通成本。 

最后,借用《白皮书》里面一句话,就“凭风好借力,扬帆正当时”,祝福我们未来的区域性银行的数字化转型能够顺利地开展,也祝愿区域性银行数字化转型成功,谢谢大家!

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