数字化的第一步，其实并非直接部署产品或技术，而是从组织架构、从管理上先行，由上而下地推行数字化战略。但太多管理者仍然对数字化缺乏清晰认知，没有意识到它本质是一个商业问题。
近日，在由雷锋网主办的「鲸犀产业数字峰会」上，智能领域的管理专家、香港中文大学商学院副院长张晓泉教授，就以《数字化变革与敏捷性》为题，提纲挈领地分享了他对企业数字化的战术思考。
鲸犀产业数字峰会，是由业内最顶尖的企业家、工程领袖、CIO、解决方案专家、投资家，联合发起的数字化系列论坛。
致力于将全新的数字化管理思维和实践案例，推向传统产业界、AI界、互联网界、投资界、经济学界。
张晓泉是麻省理工学院数字经济研究所（MIT Initiative for Digital Economy）和德国莱布尼茨欧洲经济研究中心（ZEW）的特邀研究员，研究主题长期围绕商业和管理中信息的产生、传播和处理，以及AI和信息在金融市场中的作用。这次他在演讲中，就对数字化的众多迷思给出了一针见血的见解：
传统公司的运营很多时候是优化思维，但很难实现跃迁，就像不断优化蜡烛并不能导致电灯的诞生，这就需要数字化的赋能。
数字化是个商业问题，不是技术问题，应该由管理层从上而下地推动。
蓝海战略，不是找到全新的赛道，而是在对公司都很重要的各种因素里，做取舍。
金融科技的场景下，有很多“垄断式创新”的例子——并不是创新者颠覆现有行业，而是创新逐渐被顶端企业利用，然后实现顶端企业的跃迁。
技术和组织的发展分别是指数和对数形态，二者之间有一道鸿沟。技术的发展速度可能会远远超过组织，所以要看到技术的前沿来调整组织，跳跃出对数发展的形态。
纵观各种新商业模式的诞生，数字化变革有内部与外部的变化，例如从实体物理空间到虚拟空间的转化，从产品向服务转变等。
数字化颠覆产生的破坏力可能是以前的100倍，起初看上去不起眼的商业模式，最终随着时间的变化，会把我们认为不可动摇的商业模式给改变了。
何为敏捷性？敏捷性要求的并非最快，而是要最能适应变化。能活下来的物种不是最强的，也不是最聪明的，而是最能适应变化的。
做数字化不要怕犯错误，它没有定论，必须因地制宜，能否实现跃迁不重要，重要的是在过程中知道哪些方法不成功，在未来就会有更好的判断。
以下为张晓泉的演讲全文，雷锋网做了不改变原意的编辑：
大家好，非常开心能够跟大家今天分享对数字化变革和敏捷性的理解。
今天演讲的内容中，有很大部分是基于我最近出版的一本新书《数字跃迁》。这本书是和两位以色列作者合作的，第一位叫拉兹·海飞门——是以色列政府前首席信息官；第二位是Yesha Sivan，他有个中文名叫习移山，是香港中文大学商学院的访问教授。
为什么叫做《数字跃迁》？这个词来自于量子跃迁，在原子周围会包围着很多电子在旋转，是有固定轨道的。
电子吸收到外来的能量以后，例如有光子打过来，就可以跃升到一个新的轨道。
这个跃升的过程实际上是不连续的，它的底层逻辑跟我们的组织一样，我们组织是围绕着某个商业目标，有自己的商业战略，在固定的轨道上运转，吸收外来的能量——也就是数字化，提供外来的赋能能量。
吸收了能量之后，组织有可能会跳跃到全新的轨道——这本书的底层逻辑说的就是，这样的跳跃并不是连续性的，而是跳跃性的。
我先给大家看一组数据，这是标准普尔500指数里面覆盖的公司平均寿命。
大家可以看到，公司的寿命在变短，而我们所处的社会速度在变快，这种情况下，公司很难去应变，所以会在更短的时间内结束公司的使命。
今天的主题是敏捷性，那敏捷性是不是就等于快？我们认为，敏捷性的本质并不是快，它和时间速度没有关系。
我们再看一组关于美国最大的10家公司的变迁的数据。
第一列是100年前的公司，大家可以看到非常重资产的钢铁公司、石油公司。第二列是50年前美国最大的10家公司，就会出现技术公司，比如IBM、科达。当然，这里面还是有很大比例的石油公司、钢铁公司。
到了现在，美国最大的这10家公司里面，有极大的部分变为了IT公司，它们的市值也比以前大了很多倍。
我们讨论美国这些公司，并不是对最大的公司做什么感兴趣，我们感兴趣的是它的估值为什么会这么大，它的估值来自于哪里。
其实IT公司的高估值来自于它能够赋能给其他的公司。例如，苹果电脑自己的产品是基于IT的，本身有很多创新。同时，因为有了这些移动终端的产品，苹果会导致我们很多个人和组织的日常活动会产生根本性的变化，这些公司的高估值来自于IT能够给我们的数字化带来一些赋能。这就是乔布斯说的“改变世界”。所以我们认为，这样的数字化赋能是导致这些组织能够实现跃迁的最基本条件。
我们来看一下在美国关于数字化变革在CEO议程中的地位的统计：
5%的人认为数字化变革是提高运营效率的方式，40%的企业认为数字变革是董事会的重要议程。所以从董事会的角度，公司未来核心的战略跟数字化变革息息相关。
当然还有一些公司认为，数字化变革重要，但不是最优先的议程。还有一些认为数字化变革能够支持其他战略。
所以我们可以看到，非常大比例的这些公司认为数字化变革是董事会在战略层面非常重要的一个环节，在未来，我们相信会有更多的公司越来越认识到数字化的重要性。
在书里我们提供了这样的框架：
简单来说就是它有一个地基，是要通过数字化变革的迭代来产生所有的效应，然后两边有两个支柱，左边那个叫数字化参与度——表示在数字化的过程中，公司从上到下各个部门之间是如何参与数字化的。
右边这个叫数字化管控，即这些人参与之后产生了怎样的效果，可以用一些KPI反映出来。
中间大家可以看到，整体像大楼一样，中间有三层楼，最下面一层是数字化投入，在公司和组织里面。
第二层是数字化构建的模块，里面包括用户体验、运营过程和商业模式，里面的细节大家可以在书里面看，都有具体的解读。
最上面一层楼叫数字化资产，是公司里各个部门之间如何去应用数字化的战略，如何对之前传统行为做一些数字化的赋能，然后导致公司整体有数字化的提升。最终这个房顶叫数字化变革的愿景，变代表革以后到底会是什么样子。
这样的架构，这样的框架，到底如何应用起来？对于数字化的企业，比方说特斯拉，产品是个数字化的，产品的运营结构是数字化的，那么很简单。
一些其他行业的公司到底如何去做数字化，如何实现数字化变革的愿景呢？其实数字化是商业问题，不是技术问题。
在很多企业和组织里面，大家对此的认识是，理解，但不够认可。
很多人认为数字化就是把一些数字化的系统建立起来，比如CRM，有了一些客户服务的系统，或者说开一些短视频平台的账号，就算参与数字化了。
其实不是的，这些都是技术层面的投入。而数字化从本质上来讲它是商业问题，所以很多公司数字化是从下往上推的。
举个例子，某些公司的数字化是有个IT经理来告诉董事长，公司到底应该怎么去做数字化，需要购买什么系统，永远是把系统投入当成成本的问题来考虑。
但正确的做法是，这件事情是由董事长层面，董事会去驱动，让整个公司有数字化的思想，了解基于数字化的战略，怎样去实施，下面设立具体的职位是IT经理，还是CIO，还是CDO（首席数字化执行官）。
在书里我们也多次提到，传统公司的运作思维，或者很多人工作时，也都是一种优化的思想方式。
做这些优化的工作，每天成本降低一点，对利润提高一点，但优化并不能带来跳跃式的发展。
打个比方，对蜡烛的不断优化，是不可能导致电灯发明的——所以我们需要一个全新的赋能，这个赋能是什么。
在这个例子里就是电，有了电以后，我们就可以从有电的角度去想，我们是不是可以为了产生光明而发明电灯？
在传统的蜡烛的框架之下，我们可能会想去优化一些蜡烛，比如加了颜色让蜡烛好看一些，或者蜡烛的直径变宽一些是不是可以更防风，或者在蜡油里面加一些元素出来的光芒更好。
对企业来说也一样，每天做的这些优化，可能对公司有一定的提升，但是想跃迁到全新的轨道，在数字化时代跟新的公司竞争，就一定要想办法通过数字化的赋能。
在这本书中我们提出了6种数字化变革，3个内部的，3个外部的：
我分别给大家举一些例子。
第一种，从原子到比特。
原子就是我们日常生活中用的东西，比如说杯子、唱片，以前的唱片无论是黑胶唱片还是DVD，都是实际的物体，现在变成比特，是纯数字的。
传统唱片时代其实有很多坏处，买一张唱片花10块钱，里面的成本很大一部分交给了这张唱片——这个硬件上，真正软件的价值是随着硬件去提供的。
有了数字之后，它的好处就是，不需要有这个唱片，你花的钱有很大部分比例回到了创作者手里。
但坏处是，现在的复制成本降到零了。以前想复制一张DVD，时间成本也很高；但现在有了数字化的音乐，一个MP3，直接传到网上，上百万的人都可以去下载，这样的话会对传统行业造成毁灭式打击。
那怎么办呢？技术既可载舟又可覆舟。
举个简单例子，当时乔布斯在苹果时，说我们就卖曲子，一首曲子卖1美金，这是非常简单的商业模式，但真的能够帮助苹果产生这么大的音乐市场，能够跟盗版做竞争。
所以从原子到比特，虽然对传统商业模式带来很多挑战，但同时也要知道怎样利用比特数字的优越性，产生新的商业模式。
第二种，从实体空间到虚拟空间。
以前我们要去实体店看到、摸到东西，要到现场，中间的旅途、花费的时间都是成本，但现在很多时候我们在虚拟空间里就可以远程完成，就像我们鲸犀这样的活动。
以前不可能实现的商业模式，也因为有了虚拟空间，可以做一些新模式出来，所以数字化变革提供了虚拟空间给我们带来赋能。
第三种，从产品到服务。
以专车为例，以前把一辆车买回来以后，99%的时间都是躺在停车场里的，真正开车的时间非常短。但是你需要这个产品，从A到B的属性，导致你必须买一辆放在那，你才能很方便地完成从A到B。
但现在有了数字化，可以把这个产品转化成一种服务，用手机找到一辆车把我们从A带到B。
有些朋友会说，就喜欢开自己的宝马保时捷，其实这个也很容易实现，专车服务可以选车的档次。未来无人驾驶出现，会让这种产品更容易变成服务。
我有1%的时间需要这辆车，那么只需要付1%的车的成本，在我用它的时候才付它的成本，这样的话总体来看非常合适，从社会总效率来讲也是非常高效率。
这个其实有很大的想象空间，例如从产品的角度，可以看到硬件制造商的成本很高，利润很薄，但如果变成一种服务的话，非常容易回本。比方说生产打印机的人，有了数字化可以远程监控到打印过多少纸，打印机是不是要维修，这些都可以用一种出租的方式。
有了数字化以后，很多行业都有更多可能，即便是传统行业都有可能变成服务来提供（产品）。
第一点，从可持续竞争优势到短暂竞争优势。
之前的可持续竞争优势是传统优化的模型，在优化的模型下面我们去看如何产生在未来5-10年时间内一直可以发展的竞争优势。
但问题是我们现在的市场，整个IT环境，新的技术产生会导致我们面临非常大的不确定性，可能三五年后整个市场的逻辑都变了，现在制定好的可持续竞争优势，以后就可能消失殆尽。
第二点，从颠覆性创新到垄断性创新。
大家以前对颠覆性创新的理解不够深刻，它到底是什么？有了数字化之后，怎么样做垄断式创新，是一个很重要的问题。
第三点，从商业模式到数字化商业模式。
传统营销手段、运营手段等都是适应原来的商业模式的，但现在有了数字化，需要我们停下来想一下，数字化到底可以提供什么样的好处，可以更高效完成目标。
这里有个重要的概念——技术的发展是呈指数发展的。从摩尔定律可以看到，技术每两年带来的能力会乘2，CPU算力每两年会乘2，呈指数型增长。组织的发展则是呈对数发展，指数发展要比对数发展快很多：
所以，在技术和组织之间会形成中间一道鸿沟。这个鸿沟有时候会缩小，某段时间内组织和技术比较匹配。
但很快技术的发展远远超过组织，为了应对这个技术发展的能力，组织以后需时时刻刻看到技术发展的前沿，通过对组织的调整，跳跃出对数发展的形态，让技术管理根据组织的发展决定用何种技术。发展的速度不同带来的矛盾，会导致我们现在所谓的数字化里面会遇到很多很多的问题。
下面我们会讲一个对于企业来说一定会面临的问题：开发与探索。
已有的知识不确定性比较低，已有的商业模式要开发它，必须在开发和探索两个点之间找到合理的匹配。只做开发不做探索，可能错过一些新的机会，错过新的业务。
但是你不能一直在探索，可能学习到很新的东西但没法变现，无法用在成熟的业务里面——作为公司/组织来讲，在数字化的同时，要一边开发一边探索。
在人工智能有种算法，讲的一只手做开发，另一只手做探索。第一只手用现有商业模式赚钱，如果已经有这样的跑道，可能很多人都已经发现了；另外一只手做探索，去一个全新的跑道，你并不知道新跑道的坑在哪里，有可能这个跑道里面没有人跑，原因是坑太多了。
蓝海战略是一个很好的“探索”的例子。
我们对蓝海战略的理解，不是找到全新的赛道，而是取和舍。
取就是对某些公司最重要的因素做提高和创造，对另外一些公司很重要的因素直接把它清除或者降低。
举个例子，餐饮业实际上是竞争非常激烈的红海，好的餐厅在多个层面上——服务、摆台、覆盖率、速度都会比一星餐厅要好。这种竞争，会导致大家都往五星的标准去推进，但但达到这些目标以后成本也很高，利润很低。
所以麦当劳提出了新的思维，把一些因素直接舍掉。
比如去掉服务，你自己要去柜台买东西，买完自己端走，自己清扫自己的桌子；更没有摆台，很简单，菜单上一共就三个套餐，没有太多的选择。
但在其他因素大力提升，比如质量、速度、一致性，这样就产生了全新的蓝海。
这个蓝海并不是新的赛道，而是在现有赛道里面怎么用蓝海去选择出某类用户。这类用户可能对时间很敏感，想十五分钟吃完一餐，对服务没有太高的要求，也不需要有太多的菜单选择。
所以数字化可以帮我们做很多探索，某种情况下，我们放弃一些因素，同时把其他因素push到最高，这是对蓝海战略的深刻理解。
那么怎样做“开发”？这是另外一个层面。
我们探讨一下对颠覆性创新的理解，很不起眼的技术通过持续迭代，可以在达到用户接受层次的时候，实现颠覆。
数字化带来的很多机会，开始看上去可能不起眼，比如优步、滴滴，不会有太多人坐别人的车，安全性都不知道；也不会有很多人去住别人的酒店，或者把自己的家开放给别人住。
但最终因为数字化，软件上面有在线的评分系统，可以通过打分减少问题的产生，于是这个商业模式就成立了。
数字化颠覆，使从事创新的人数比之前多了10倍，还有可能更多；而创新开发成本是之前的1/10，一出一入，最后产生的颠覆力量和破坏力量是100倍。
有了数字化以后，可以做非常多的颠覆，开始看上去不起眼的商业模式，最终随着时间的变化，把我们认为不可动摇的商业模式给变化了。
在金融科技里面有另外一种创新，这是我跟清华大学徐心教授一起做的我们称之为“垄断式创新”的研究：
可以看到仍然是两条线，开始有行业内的顶端企业，下面有新兴企业创业。（可能的状况是），干脆并购，或者直接模仿你的产品，把你杀掉——这时候技术1就消失了，顶端企业实现了一次跃迁。
然后继续做优化，过了一段时间又看到技术2，又可以把技术2吸收回来。
通过这样不断的消化吸收，顶端企业实现了非常多的跃迁。在金融科技的场景下，我们能看到很多这样的例子，创新并不是创新者颠覆现有行业，而是创新逐渐被顶端企业利用，然后实现顶端企业的跃迁。
颠覆性创新和垄断式创新的区别：
最直观的是目标，颠覆式创新追求的是效率，垄断式创新追求的是效果，比如在金融科技的场景下，以前支付用的是纸币、金子、银子，大众认可效果就行。
基础，之前是基于一个共享的基础，现在是基于共识的基础。时间关系，此处暂不展开讲述，线下有机会再和大家探讨。
怎么去做数字化呢？之前麦肯锡提供了一个数商的概念，这里有四个层面：
SAP提出了数字化变革能力、数字化变革目标这两个大的分类，每类有三个小的因素，打分以后就知道自己各个层面上的强弱，就可以有针对性提高对数字化能力和目标。
麻省理工也有这样的分类方法，纵轴叫数字化技术，手里掌握了什么东西；横轴是数字化领导能力，代表如何发挥你的能力，领导能力能不能达到。
每个象限的公司会有评估，任何企业和组织都可以看自己属于哪个象限。无论企业在什么象限，都可以做数字化创新，迈向更高的台阶。
举个简单的例子，有些公司是数字抵制者，根本不想做数字化，会东拼西凑做一些东西。比如听说隔壁的公司用视频平台可以做很好的营销，也去做一下。
再者是数字执行者，它可以使之前所有的知识可重复、可复现，从而可以通过持续数字化给自己的组织带来收益。再就是数字转型者，对数字化可以做良好的管理。最终最优化的是数字颠覆者，真正实现数字的跃迁。
最好的例子其实就是贝聿铭先生设计罗浮宫前面的玻璃金字塔，开始大家都觉得跟周围的环境不搭，但是这个设计恰恰体现了怎么样敏捷处理全新的概念。
在我的那本书里，会探讨敏捷性的6个步骤，第一步是要建立强大的心理，就是敢于提出全新的方法或方案。
对敏捷性的深刻理解是怎样的呢？能活下来的物种不是最强的，也不是最聪明的，而是最能适应变化的。我希望可以提升对敏捷性的理解，真正的武功不是唯快不破，而是唯变不破。
我们不需要数字化战略，因为我们需要的是符合数字化目标的商业战略，任何战略都是商业战略。数字化战略一定不是技术来驱动的战略，而是商业驱动的，必须从董事会的层面，从上到下做的工作。
马克吐温认为，好的判断来自于经验，而经验来自于坏的判断。
很多人觉得自己的行业不是做IT的，自己公司的主要核心能力也不是来自于IT，那么怎样着手做？从方法论的角度来看，我希望大家不要怕犯错误，因为数字化很多时候没有人能够告诉你一定是这样做的，必须是根据当时的环境与自己的业务来看，数字化到底怎样帮助实现这个跃迁。
能不能实现跃迁不重要，重要的是你在尝试过程中能够学习到很多新的方法，知道哪些方法不成功，这样在未来做一些工作时，我们就会有更好的判断。
今天我就跟大家分享到这里，这本书我希望大家有时间可以去翻一下，里面提供了很多框架。我自己也非常希望能够跟大家继续探讨跟数字化变革与金融科技相关的问题，如果大家觉得对敏捷性、数字化变革有更深刻的理解，我也非常欢迎大家能够跟我交流，非常感谢大家的倾听，谢谢。雷锋网
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周蕾