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钱帆挂帅,红蜻蜓的生死搏斗与绝命押注 | “创二代”系列报道①

作者:梁程敏 编辑:梁程敏
2021/03/11 13:00

“你要愿意承担,就来接;如果不愿意接,我也不勉强。” 

想到儿子即将接过企业大任,“温州鞋王”钱金波对儿子钱帆如是说道。

钱金波一手创办了红蜻蜓,最高峰开店超过4000家,每月进账两亿多,曾被誉为最会赚钱的皮鞋王。

面对父亲给予的选择,钱帆毫不犹豫接过了父亲手中的交接棒。

2020年12月16日晚间,红蜻蜓正式发布公告称,经公司董事长钱金波先生提名,及董事会审议,同意聘任其子钱帆先生为公司总裁。

其实,今年34岁的钱帆在成为红蜻蜓的一把手前,曾到一家创投机构工作了一年,后来他还利用自身资金做起了LP。

或许,正是因为钱帆有过这么一段经历,才让钱帆更加锻炼出了前瞻以及投资的眼光,也为红蜻蜓后面的数字化奠定了更加稳固的基础。

01

那双被一代人惦记的皮鞋

红蜻蜓的背后,是温州人钱金波白手起家的创业故事。

1964年,钱金波出生在浙江永嘉。在22岁之前,钱金波学业和工作都不顺利。从小到大,钱金波数学物理成绩特别差,他的初中班主任曾说,像钱金波这样的同学,到生产队弄不明白工分。

后来,钱金波学习木匠,刚学第二个月,一次在干活的过程中,凿子不小心落到大腿中,差点把自己弄残疾。

学习和做手艺都不行的他,一次偶然的机会听说卖鞋赚钱。于是,22岁的他加入了卖鞋的行列。

让钱金波没想到的是:这一加入,在此后十余年,他靠着推销皮鞋的工作攒下了人生的第一桶金。

1995年,31岁的钱金波不想再东奔西跑了,便回老家温州,成立了自己的皮鞋厂,并取名“红蜻蜓”。

90年代的温州,皮鞋市场有超过4000家企业,红蜻蜓却用了一年时间迅速打开知名度。

钱金波先从设计下手,专门到米兰请设计师,帮自己设计意大利最新款式;而后,他又推出渠道策略:让渠道商拿大头,自己拿小头。

1996年,红蜻蜓销售量突破了千万;

1998年,红蜻蜓开始尝试终端销售,一年时间在浙江、湖北、安徽等30个城市开了近300家直营店;

2000年,红蜻蜓产值超过1亿。

2011-2014年,红蜻蜓一骑绝尘,成为了中国鞋业的领头羊。

高光时刻随之而来。

2015年6月,红蜻蜓在上海证券交易所成功上市。

此时,它已在全国布局了4000多家销售网点,背后那位曾经数学不及格的温州商人身家也涨到了43亿。

02

靠数字化迎来第二春

电商行业的冲击,导致皮鞋行业整体低迷。百丽退市,达芙妮关闭中高档品牌的实体店。

没有永远的常胜将军,对于此前业务一直来自线下的红蜻蜓也受到了巨大的影响。

2020年,从父亲钱金波手中接棒上任的钱帆开始大力操刀“数字化”。

2020年1月末,疫情来袭,钱帆在想:“红蜻蜓在全国有4000家门店,有1万多员工要养,每个月1个亿左右的成本要付,应该如何活下去?”

2月1日,钱帆成立了战“疫”指挥部,启动“云复工”。

2月7日,红蜻蜓发出了《致员工信》,宣布红蜻蜓全员推进线上销售,把店搬到网上,火速搭建线上商城,开展线上全渠道营销,推出微信小程序,5000名导购转型线上,启动微信会员群,通过社交零售业务自救。

2月8日,红蜻蜓线上商城正式上线,从技术开发、商城搭建到正式上线运营,仅花了一天时间,钱金波和钱帆带头在微信朋友圈带头卖鞋。

这样的社群营销方式,在红蜻蜓25年的历史上,是头一回。 本来离店的销售额基本为零,但在线上商城建成的第6天红蜻蜓就做到100,接着到150万,到2 月 29 日达到 214 万的峰值。

钱帆尝到了数字化的甜头,他积极推进红蜻蜓开展“直播”。

在直播方面,钱帆与父亲钱金波沟通,把父亲创始人打造成直播的核心IP。

红蜻蜓采用全员在淘宝直播的策略,接下来每个月都会围绕IP策划直播。

事实证明,钱帆又做了一个正确的决定。

2020年的3.8妇女节,红蜻蜓做完第一场直播后,红蜻蜓的销售已经同比增长了114%。到第二场直播时,红蜻蜓联动线下将近1000家门店,所有店员当天同时进行连播,直播的时长突破了4000小时。

在这个过程中,最关键的是线下如何联动线上一起做直播。红蜻蜓期望未来不仅仅只是线上化的直播,线下1000家门店每个店都有一个直播的IP,每天都会做整体直播,未来直播也会是红蜻蜓新的营销和销售渠道的增量。

03

携手阿里共筑数字化中台

然而,单打独斗难成气候,钱帆似乎早就明白了这个道理。

早在接班前,钱帆就已经开始数字化布局,并精选挑选了合作伙伴。

2017年,钱帆建立红蜻蜓新零售业务。

2018年,红蜻蜓正式与阿里巴巴达成新零售合作,此后又成为最早接入阿里巴巴商业操作系统的中国企业之一。

2019年6月,钱帆带领红蜻蜓成为了阿里巴巴“A100”战略合作伙伴。

钱帆挂帅,红蜻蜓的生死搏斗与绝命押注 | “创二代”系列报道①

钱帆与阿里巴巴副总裁肖利华

钱帆曾透露:“以数据为维度去做决策的时候,基本上80%是正确的。

为什么要建数据中台?主要需要解决的是三个问题:

第一,如何把数据进行完整统一和归类是最重要的,同时传统企业缺少和消费者跟用户的链接,未来更多的要靠数据化决策业务。

其中核心是借助了中台的两个工具,一个是BI工具,可以真正帮助业务环节做数字化决策,包括企划端、商品端、营销端终端运营等等提供数据化的决策,另外一个是亏QA工具,帮助红蜻蜓在营销上如何投放能够更精准触达用户。

在钱帆看来,通过数据中台,实现了以消费者为中心,企业数字资产的有效整合,各个部门之前的数据不再是彼此割裂的,依靠大数据去做业务的决策,而不是纯粹的凭经验去做整体的业务执行决策。

第二,如何在营销上做消费者的精准投放,才会真正产出更高的转化率。

数据中台核心在前期做的是围绕消费者,更精准的把用户和消费者的画像刻画清楚,最终整个经营链路中通过数据化的形式做业务决策。

第三,数字化门店改造。

数字化未来在红蜻蜓整体的渠道里已经开始打样,数字化门店和数据中台是相互呼应做整体从前到后的数字化改革,这个过程中,最核心的是业务和组织数字化,红蜻蜓做了基于钉钉的整体业务和组织的数字化改革。

数据显示,2020年10月1日——10月9日,红蜻蜓利用数据中台系统建设,实现皮鞋线上销售GMV同比增长82.86%。

04

战略调整+供应链数字化两手抓

除了营销数字化,钱帆在推进供应链数字化方面也不遗余力。

疫情所带来的不光是营销模式的变化,还有整个供应链的调整。

当商品订单卖不出,那么就会积压很多在仓库。

钱帆表示:“一方面希望改变商品端,拿秋季来说,原来一季可以有1600个SKU,这意味着生产需要承接这么多产品的生产和转化,这给供应链带来很大压力。”

钱帆在红蜻蜓的战略上做了聚焦调整,全新定位这个25年的品牌。

25年里红蜻蜓都是专注在皮鞋这个领域,不是做运动鞋的,虽然近年来也生产了很多运动鞋,因为这几年整个潮流都在运动板块。

但后来钱帆通过数据发现:运动鞋并不是红蜻蜓的核心品类,也无法带来足够的利润。

因此,他决定把秋季订货的SKU减半,通过数据中台的能力找到商品端需要什么样的产品,减轻生产和供应链的压力,重新整改企业前进方向。

这方面的聚焦也减轻了红蜻蜓供应链的压力,每天少量精准做产品,供应链也会做得更好,产品品质也能得到提升。

比如,一个厨房,原来可能要做50道菜,现在只需要做20道菜,那么厨房的备料、生产周期、反应速度都会变快。

目前,红蜻蜓正在摸索一种无库存的方式,也就是根据消费者需求来生产。

从企业维度来说很难做到,因此只能尽可能逐渐通过中台更加精准抓住消费者需求,可能过往剩下的库存100件,现在剩50件,将来期望剩下30件或者更少,从而优化原来库存结构,减轻供应链的压力,加速企业数字化进程。 

如果用一句话总结钱帆的所有做法,无论是去年的直播,还是早已布局的新零售,抑或是中台的搭建,无疑是这个时代的唯一选择。

在众多线下知名鞋类企业倒闭的当下,选择数字化革新如同红蜻蜓的一次绝命押注!

无论最终结果如何,至少这位年轻的少帅已经攒够能量,准备来一场殊死搏斗了!


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