作为国内四大汽车集团之一的东风汽车，自1969年始建于湖北十堰的“第二汽车制造厂”以来，经过五十年的建设，已有非常瞩目的成就。
而东风汽车旗下的东风汽车有限公司装备公司，是东风、日产合资的汽车装备制造企业，位于湖北省十堰市，迄今已有四十多年的发展历史，也是我国最大的综合性汽车装备制造企业。
截止目前，公司下属三个专业生产厂和一个子公司：通用铸锻厂、设备制造厂、刃量具厂、东风模具冲压技术有限公司，现有职工5000多名，其中专业技术人员504名。
拥有如此庞大规模的东风装备其中一个任务就是汽车零部件的生产。而对数字化转型这件事，东风装备早在2013年底就做了数字装备的转型和规划，通过“数字装备”项目已经实现：统一公司全业务；销售、采购、生产、财务全价值链全覆盖；自主开发建设工业网络和设备联网的数据集采。
但是，尽管已经进行了数字化转型，生产制造环节仍然存在以下问题：
1、执行过程效率低；
2、时间成本高、信息情报闭塞；
3、异常情况预警难；
4、管理压力大；
5、库存盘点难、领退科清理难；
6、库存随意堆放、产品查询困难；
7、派工过程繁琐、员工计件困难；
8、情况追溯困难、生产容错率低。
“在2014年之前东风装备的IS现状是大量手工作业，信息孤岛现象非常严重，业务和财务之间是隔断的，他们都有相互独立的系统，最重要的是IT和OT不互联。”东风汽车有限公司装备公司IS规划首席师方明强表示，这是东风装备业务的状况，急需改革。
东风装备的主要产品是机床，为整个汽车行业提供设备，如为东风日常提供焊装。这是汽车生产非常典型的工艺，而这些产品是典型的项目型制造。在选择技术方的时候，需要契合东风装备的业务系统。
东风汽车有限公司装备公司IS规划首席师方明强
对于汽车行业来说，最重要的是数字化转型，而数字化转型内部的数字化核心是ERP，智能制造就是让设备会说话，设备向人提供数据，能够感知它运行状况、疲劳度，进而达到预防性的维修。
基于此，经过了多项对比后，东风制造选择与Infor合作。
“ERP Infor和Infor的EM很符合我们的需求和业务形态的信息系统，东风装备已经将底层做好，设备数字采集后，比如设备的监控系统就可以在EM里面去做，以及水电气、一二三级超表功能，而借用EM设备的强大的管理功能，可以扩充到东风装备的工装管理。”方明强表示。
想要从传统的生产模式转换绝非易事，方明强认为，在转变的过程中有两个字非常关键，一个是习惯，另一个是落地。
“由于工作习惯的改变，任何一个信息化平台的落地对于员工来说都是一个不小的挑战，而这个阻碍也非得大。”方明强表示，这就需要两个团队不断地协调、融合。
2013年，东风装备聘请了外部咨询公司做了转型规划：
第一，重新做了一些详细的现状调查；
第二，做了一些标准化的工作；
第三，收集业务需求；
第四，做了基本设计。
深耕智能制造多年的方明强强调，业务方一定要在选型之前做好基本设计，了解每个系统的功能、范围和边界，这也是东风装备和Infor两个团队融合的前提。
而在团队的组建过程中，沟通协调是必要的部分。Infor大中国区及韩国商业咨询总监，鹿崇表示：“团队的沟通是要从上到下全方位进行，Infor的鹿总经常带队来给团队进行高效率的沟通，Infor的一些顾问专家经常跟我们开展业务系列讲座。”
Infor大中国区及韩国商业咨询总监鹿崇
Infor大中国区及韩国商业咨询总监鹿崇带领着实施团队与东方装备的团队在现场沟通的时候发现，例如IS和业务处理部分，现场的工作人员并不能立刻理解自己想表达的内容。
“这就需要既懂业务又懂IS的人才在中间做类似于翻译的工作了。”方明强表示，解决了沟通方面的障碍，也可以更加深度去融合，进而两个团队往共同的方向落地。
不仅如此，鹿崇还会邀请汽车行业和研发团队的专家，定期沟通数字化转型的问题。”汽车行业的数字化转型需要以全球化的视野去看。”鹿崇表示。
适配度的选择在数字化转型的过程中尤为重要，因此选型的过程中，东风装备的技术团队到了Infor上海的总部参观交流，这才了解到ERP里面包含了项目制造和流程制造。
由于ERP是企业资源计划管理系统，管理的范围和功能以及边界非常明确，这也是东风制造的业务方需要界定的。
而东风装备的业务方与技术方有一个冲突点在于，业务希望系统在搭建过程中，将功能无限扩大，将该项目的实施时间拉长，并且对部分功能进行个性的开发。然而ERP的特征是尽量少开发。
业务方与IS方在变革中的时候，当业务方和知识产权发生冲突的时候，东风装备会启动平衡机制来界定是业务导向，是否需要外挂式开发。
东风装备在应用Infor、ERP系统时，方明强表示，僵化、固化是变革的难点，变革后再进一步优化。
业务变革期间，对于企业管理来说要有先进的理念和实际操作，这时候会将系统外化，外挂定制化开发，这将与东风装备应有的状态和管理相适应，而东风装备也按照标准进行业务改善。
外挂式的个性化开发就需要两个团队的平衡。这里方明强用了应用状态这个词。
”每个行业、每个业务、每个管理的行为都要描绘一个应用状态，就需要定制平衡机制。”
那么，如何去制定平衡机制呢？
1、各工厂谁提出评审；
2、项目组会进行召集和评审；
3、整个装备公司进行评审最后确定方案。
6月30日，东风装备新成立了数字智能科技作业部，统一ERP、采购系统将外网与供应商连接起来。
“我们有一个规则，就是统一的架构和统一的UI。”方明强表示，根据产品线的不同，进行独特功能的设计，并且数据采集以及设备互联、服务互联都进行了研发和实施。这是我们自己研发和实施的。
数字化转型离不开数据采集：
1、在产线首尾配置一套PC+扫描枪，用于MES系统生产报工（将生产线的数据自动反馈信息上传）；
2、根据车间设备数量配一到两台条码打印机；
3、针对实施数采的设备，配置数据采集模块；
4、库房和检查班用PDA完成入库和质量数据录入；
5、装配线部署RFID识别跟踪系统，对装配实施全程管控。
而网络架构的搭建同样重要：
1、工厂级局域网和公司级城域网相结合，专用网络和公用网络相结合，公有云和私有云相结合，数据中心集中建设，办公网与工业网隔离；
2、工厂建设双链路网络；
3、各车间配置相应数量汇聚和接入交换机；
4、数采设备部署有线网络等。
东风装备从销售、计划、采购、设备工装、质量库存都实现了一个信息化的平台，构造了统一的编码进行基础数据规范化管理，并且建立了质量追溯体系财务业务一体化。
这也是东风装备核心的1.0业务--财务一体化。东风装备与Infor通过建立集成影射方案，利用数据仓库形成风险内控和财务规范业务标准。
“整体系统架构的逻辑是，以ERP为核心，主线打通（ERP&MES&数采），上、（BI）下（MES&PLC&HMI贯通），两翼（PDM&PMS等）展开，打造同期化生产计划执行体系，实现从订单到服务的横向整合，达成财务业务一体化，并且，基于事实决策，实现从战略落地到业务管理的纵向整合。”方明强向我们展示到。
该系统实施后，可以直观地看到生产过程，并且实时数据决策，这能够让执行效率提升，异常情况预警。而库存情况明晰，领、退料提醒，入仓提醒，使员工和客户对产品对查询变得非常方便。
在管理方面，每个人都明晰当日生产任务、任务执行情况，实时报工计件工资，而上下机、换班统计都非常明确，工艺参数透明可以对员工进行指导，这些都极大地提高了工作效率。
“疫情改变了我们的工作方式。”方明强带领着团队进行无接触、无聚集工作。在研发端，公司建立了统一的PLM；在生产端，可以管理产品全生命周期。
客户端通过建设CRM系统，并与战略客户相关的信息系统互通，方明强认为，是点到点的连接，并且拥有多个工业微服务的APP端，如物流APP、质量APP、设备状态APP、计检APP等。
“将这些APP搭建完成后，我们再形成统一的中央控制室的概念。”方明强表示，因此在底层，根据设备的状态，根据设备的要求不同，最终可以变成无人职守的场景。
数字化改造后，东风装备看到了显著的变化，当将双手解放用系统记录数据以后，整个信息化集成平台可以实现现场可视化、经营管理可视化和趋势可预判。
目前，东风装备达到了业务财务一体化、执行体系一体化和质量正向追溯体系。
“客户到我们的生产车间，只需要10分钟就可以将整个产生运营、原材料产品追溯呈现，进而为客户提供服务。”方明强表示。
不仅如此，东风装备搭建了CDM系统，客户远程也可以看到工厂的生产现场，从而在制造过程中进行质量管控。
东风装备的数字化转型是分成若干个阶段来实施的，并且目标明确。起初规划分为两个阶段，第一阶段就是数字装备1.0阶段，通过业务标准化、信息化系统建设，利用数字化集成，实践公司经营管理数字化、经营管理数字化。
第二个阶段是基于经营管理数字化和数字装备1.0的应用，和设计工艺数字化和方针实现，现场工业互联网数字化，初步达成线上数字收集与分析模型。特别是质量和设备相关部分达成工业大数据的分析。
方明强认为，在汽车行业数字化的过程中，规划准备工作特别艰难，难所以还是要进行标准化。因此一定要先梳理业务，进行业务标准化、流程标准化、数字标准化。而我们在实施数字化改革的过程中，完全依赖系统供应商进行业务标准化是不现实的。
“传统企业必须先将自己的业务梳理好，一定要注意流程。”方明强表示，东方装备梳理流程用了四五个月的时间，后期也在迭代优化。
东方装备在系统搭建前，就已经收集了192个总流程，因此，当与Infor合作共同搭建时，可以将平台进行不断优化和固化。如今，119个流程和子流程都在东风装备的ERP系统里，未来，东风装备的数字化转型之路也将越来越完善。
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