中小银行踏上刺激战场

“今年银行业不好做。”

在面对诸多市场和技术挑战之际，不少中小银行似乎开始把最后的努力，押宝至数字化转型。

但现阶段进行大规模的数字化和智能化，能否成为中小银行的救命稻草？

11月27日，第三届中国数字银行圆桌论坛在深圳举行，多位中小银行代表代表针对这一话题进行了深入探讨。

以下为圆桌论坛讨论全文，雷锋网(公众号：雷锋网)做了不影响原意的删减：

农商行：立足本土，循序渐进

主持人：陈云翔是包头农商银行的党委书记、董事长，您希望智慧经营本身帮助你们解决哪些最核心、最痛的痛点？

陈云翔：包头不能算发达地区，我们希望通过智慧经营将我们的成本降下来，提升地方农商银行的竞争力，更好的生存下去，这是我们的最终目的。

主持人：陈董事长，从您银行掌门人的角度来看，您觉得在智慧经营或者落实数字化转型过程中，最大的挑战是什么？

陈云翔：从农村商业银行来讲，目前面临最大的挑战来自三个方面。

第一，原本的零售业务受到强烈竞争。各家金融机构都在进行零售转型。而在过去农商行、城商行在做零售这一块是最早、也最好的。农商行、城商行做支持个体户、市民、农民这方面业务最早，现在各大银行都进行零售转型，触动了地方行尤其是农商行的业务边界，可以说是要从农商行的碗里抢吃的。蛋糕是有限的，所以我们感觉压力巨大。

第二，受上级单位“风险防控”的制约，不能放开手脚。农商行体量小，业务核心系统依托于省级联社。省级联社由于管辖的机构多，差异化大，所以它不可能完全满足提出来的各种需求，比如生物识别技术的商业运用。省级联社是站在防控风险的角度来做事的，只要触动了风险，它一般宁可不为。这方面对于我们来说，是很大的制约和挑战。

第三，数字化转型实践经验匮乏。农商行也想尽快学习，引进金融科技，打造数字银行。有这些想法，但问题是怎么做？高科技不允许，资金也不充足，小打小闹投入不少，但又没有显著成效。

我认为没有必要快速推出各种先进的技术，这对农商行来讲也不现实。农商行应立足本土，深耕本土客户，力所能及的科技赋能增加用户体验，不必要马上把各种新的业务模式搬出来，应该循序渐进。

包头银行跟平安金融壹账通合作两年，我们为了解决省级联社对核心业务系统的制约，成立了一个第二核心。另外依托平安壹账通，包头农商行的数据存储到云平台上。第三，平安壹账通为我们做线上申贷系统，客户可以在线上进行申贷，只要客户来一次银行就可以。

城商行：争数据，抢人才，深挖壕

主持人：中国需要全能型的银行，也需要很多特色化和在区域里面深耕的银行。有请廊坊银行跟我们分享一下如何在京津冀一体化这个趋势中形成特色的区域竞争优势？

菅建英：我来自廊坊银行，主要负责前端零售的具体业务。中小银行做区域竞争我觉得不能算是主动的战略选择，所有的战略选择都是被迫的。现在我们廊坊银行的定位就是京津冀，做最具价值的区域性银行，不仅定位很清楚，内部考核也很明确，即在自己所属的区域市场份额范围内做到第一。战略层面如此，业务策略上面也是如此。无论线上和线下都围绕网点，如天津、石家庄、廊坊以及北京周边等做相应的布局，我们聚焦一块区域，从这里面深挖客户，实现整个业务上的提升。

主持人：菅总在廊坊银行是否也有数字化转型或者区域竞争的问题或挑战？

菅建英：第一个问题就是数据基础质量。廊坊银行在数据治理方面还没有进行大规模开发，客户数有550万，活跃不到100万，有400多万客户未被唤醒或者失联了。我们请了德勤帮我们做数据治理，第一步就是把这些失联客户唤醒，把活跃度做起来。

第二个问题是城商行客户少，尤其核心客户少。智能化运营包括数据大规模开发时，你还要考虑到成本。同时大多数中小银行的客户大多是中老年人，应用场景也不是很多。

第三是缺乏人才的问题。像厦门国际银行在异地有机构，可以北上广深这些地区挖人才。我们行对于人才的挖掘有两种手段，第一是高薪挖，第二是从滴滴和支付宝中层干部挖过来帮我们做整个数据的基础理解。同时也跟蚂蚁、腾讯这些公司学习，学理念和思维、学产品。

第四是组织架构的问题，银行天生的组织架构，从前端到后端还是制约了对数据的使用。我们自己在2015您建立了自己的大数据平台，请德勤做了数据治理。这些数据谁来用呢？前中后台还是比较割裂的。

（前）中外合资银行：平衡数据与监管，加快人才建设和系统迭代

主持人：作为人力资源的掌门人，如何帮助中小银行或者城农商行招聘获取复合型人才？或者如何培养这种人才呢？

黄志如：我来自厦门国际银行。我行是在1985年设立的，是金融改革开放的产物，旗下还有在澳门的澳门国际银行和在香港的香港集友银行。横跨了中港澳三地。发展银行数字化的过程当中，人才确实成为发展需要突破的瓶颈。不管同业的合作还是和互联网、IT公司的合作都可以为我们培养很多这方面的人才。

我们是一家中小银行，可我们早在2006年就设立了博士后工作站，为我们引进了很多高端人才。我们会跟在厦门、北京、上海等地的各个高校博士后流动站进行合作，建立了许多联合实验室和研究所。通过这种多样化的方式，我们也吸引了更多的人才。

主持人：请问黄总，厦门国际银行在数字银行的推进过程中遇到了哪些困难和挑战？又有哪些好的解决方法？

黄志如：我们遇到四个方面的挑战。

第一是数据本身。我们的数据不够充分，厦门国际银行是中外合资银行，因政策限制，原来以对公业务为主，零售业的业务起步较晚，这就导致我们数据积累并不充分。大量获客，成为我们现在很重要的目标。

第二，我们机构横跨中澳港三个地区，这三个地区监管政策不同，对于数据的要求和保护政策不一样，怎样既尊重各地区监管差异，又实现数据的统一，这是我们需要解决的。

第三，数字化推动过程中，科技是驱动力，是基础。我们的科技投入在营收的占比达7%-8%，IT人员占全银行的人数将近10%，总部的要求是要达到30%。怎样做到对科技人员的投入能引领业务的发展这也是需要思考的问题。

第四，科技时代，时间就是金钱。在快速变化当中，系统的迭代怎样才能做到快速、敏捷。这也是需要解决的问题。我们也在努力推动内部敏捷性组织和敏捷机制的建设。

全国股份制商业银行：（对内）打造智慧中台，（向外）提供数字服务

主持人：不同区域会对银行有不同的需求，区域内也有非常独特的需求。我去拜访过很多做电缆的传统企业，传统电缆升级，需要新的工厂和大型机器，贷款需求很旺盛。而且，这些企业对资金的使用有周期性，比如过年前后这些企业会发大量现金给员工。对于银行来说，在周期性里，面临的压力很大。当然除了我们区域内的银行在强调自己的特色之外，我们的股份制银行在面临全国一盘棋的情况下如何制定或者设计更有竞争力的产品或更有针对性的产品呢？

王睿：我是平安银行战略发展部的产品总监王睿，我觉得银行的智慧经营离不开数字化，数字化的驱动从哪儿来？从市场和客户来。现在外部有很多平台，比如像阿里巴巴等大的线上电商平台、线上的小型平台、甚至线上线下相结合的平台。这实际上让银行从单线业务变成多线业务，甚至平台型的业务。银行对接的数据、对接的主体复杂度比以前有显著的提升，银行内部也沉淀了大量数据和客群。所以无论如何，作为银行一定要加强智慧化的经营，这是一个大的趋势。

另外，客户对产品的需求多样化，我们会搭建一个产品的创新平台，根据客户不同需求能快速组合产品，通过开放银行的接口对接到客户，不仅速度快还能给客户提供定制化服务。

最后，比较重要的是，银行内部要做好数据治理的工作，让数据能及时提供给领导者做决策，也能指引基层业务员更有效率的工作。

主持人：四位嘉宾虽然视角不同，但但提到痛点都是为了解决一个问题。以前台客户为中心来展业，中台人员包括决策层、领导层的数据分析。我们董事长马明哲曾说过，最核心要做的就是，省钱、赚钱。可以看出来大家关注的度虽然不同，但智慧经营为大家解决的问题是非常统一的。那么智慧经营对业务的管理还是对决策的支持，现在的难点或者需要挑战的瓶颈在什么地方？

王睿：从内部来讲，有两方面的挑战。

一方面数据越来越多，数据治理包括整个大数据中台是需要建立的。不管是银行的领导还是中层，都会在某一个时间点花很长时间去整理数据、做经营分析，而做这个会耗费大量人力和物力。这种情况下，如果有一个数据中台能够让所有的经营数据能够保证安全、合规，同时汇集在一个地方，可以被各个部门调用，形成经营的决策，这个非常重要。这是我们说的商业智能。如果在将这些内容嵌入到移动端，指引业务，甚至指引一线的客户经理，这是非常迫切的需要。

另一方面关于知识库。知识库的建设非常重要，我们部门现在也在统筹全行的知识库建设工作，银行内的一些产品、制度、流程包括对客户的话术，以前都是分散在各个部门的。现在我们通过一个标准的知识库把整个信息进行统筹。这个知识库本身是整个智慧经营的基础，无论是对内部管理还是对客户。

从外部来讲，银行内部整体的管理规范化程度比大部分企业要高。银行可以通过对外系统的对接，输出基础设施和工具。我们现在创造一个叫数字账户的产品，一方面通过一个统一的互联网ID，把银行的服务和客户的系统打通，把数据和银行的服务在上面传输。同时基于数字账户为企业提供一系列的如数字管家这样的“SaaS”服务，甚至是免费的。

主持人：从资本成本和时间成本考虑，中小银行无法在两三年内做出这个事情也没法投入这么多人，您对此有什么好的建议给它们吗？

王睿：两个建议。从业务层面，需深耕当地客群；从系统建设层面，特别是数据治理方面，研发和借用可以两手都抓。

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