雷锋网按：2020年8月7日，全球人工智能和机器人峰会（CCF-GAIR 2020）正式开幕。CCF-GAIR 2020 峰会由中国计算机学会（CCF）主办，雷锋网、香港中文大学（深圳）联合承办，鹏城实验室、深圳市人工智能与机器人研究院协办。从 2016 年的学产结合，2017 年的产业落地，2018 年的垂直细分，2019 年的人工智能 40 周年，峰会一直致力于打造国内人工智能和机器人领域规模最大、规格最高、跨界最广的学术、工业和投资平台。
8月9日上午，在CCF-GAIR 2020「企业服务专场」论坛上，华为云副总裁、华为云首席数字化转型官苏立清带来了《企业数字化转型之道》主题分享。
华为云副总裁、华为云首席数字化转型官苏立清
苏立清指出，在汹涌而来的新基建浪潮下，过去关于企业要不要数字化转型的争论，到现在已经基本达成共识。企业家、CIO、相关业务主管已经认识到一定要用云计算、大数据、AI等新兴技术，帮助企业提升效率并进行更好的商业化运作。
数字化转型要转什么？通过多年实践，华为总结了五方面内容，分别是：转意识，业务与技术双轮驱动；转组织，构建业务与IT一体化团队；转文化，大平台支撑精兵作战；转方法，对象、流程、规则数字化；转模式，IT应用采用Bi-model、云原生、数据湖三种模式。
为此，苏立清对如何数字化转型给出了华为的实践总结。
“在确立华为数字化转型目标之前，我们首先对服务对象进行了识别，分别是客户、消费者、合作伙伴、供应商、员工；其次是业务对象，围绕华为的研发、供应、制造、销售等各环节流程进行数字化改造。
着眼于这两个维度，我们形成了华为数字化转型的总体架构。最基本的是统筹，要建立统一的安全策略、统一的架构治理、统一的数据管理，以及统一的应用注册管理。”
在这个基础之上，华为首先构建了HIS（Huawei IT Service）统一数字平台，基于云的部署模式构建面向业务应用的基础性平台，以更好地服务于应用；二是构建支撑复杂场景的应用和装备，可服务于华为内部包括业务、IT、运营等各个对象进行数字化改造；三是面向上述提及的“五类用户”分别构建一站式体验。
以下为苏立清在CCF-GAIR 2020「企业服务专场」上的演讲原文，雷锋网做了不改变原意的整理：
大家上午好！非常荣幸能接此次峰会的舞台跟大家分享华为数字化转型的实践。
我本人在华为工作了20多年，也负责了很多研发岗位，最近十多年我一直深度参与和负责公司数字化转型的实践。今天我来跟大家分享一个实体性企业如何进行数字化转型，同时会借用华为、华为云自身的实践和总结为大家做分享。
主要讲三方面内容：一是为什么要数字化转型；二是数字化转型转什么；三是如何开展数字化转型。
为什么要做数字化转型？
在汹涌而来的新基建浪潮下，过去关于企业要不要数字化转型的争论，到现在已经基本达成共识。企业家、CIO、相关业务主管已经产生一种共识，即一定要用云计算、大数据、AI等新兴技术，帮助企业提升效率并进行更好的商业化运作。
在这种共识下，很重要的一点是数据。企业有两大类数据：一类是信息系统中留存的大量沉默数据，处于不流动或局部流动的类烟囱式架构中，没有充分发挥数据的作用；第二类是工业互联网中工业现场的数据，大量沉默在工业设备中，甚至还有一些设备没有数据。随着物联网的发展，这些数据也会汹涌而出，把企业存量的信息数据、工业信息系统中的物联网数据盘活起来，让数据流动并且产生价值，从而人工智能才能发挥效果，数据才能变成知识为企业提供服务。
数字化转型要为企业带来价值。任总经常对我们提出要求，数字化转型一定要多打粮食和增加土地肥力，要为业务创造价值。我们认为要为三方面创造价值：一是体验提升，内部IT一定要学习互联网，互联网极致的体现是企业IT学习的榜样，要为我们的服务对象和客户、内部员工以及合作伙伴来提供更好的体验；二是效率提升，虽然各个企业业务不同，提升研发、生产装备、流通等各个业务环节效率，降低工作成本和管理业务风险，这些都是要实实在在通过数字化转型带来价值；三是随着深入技术的融合，商业模式会发生深刻的变化，甚至产品的形态也会发生深刻的变化。融合型新的商业模式是数字化转型更深的部分，它不是一夜之间发生，而是缓慢的、正在发生的。数字化转型要为体验、流程效率和商业模式上创造价值。
数字化转型要转什么？
通过这么多年的实践，我们总结了五方面：
1、转意识。
数字化转型要对准业务。华为以客户为中心，数字化转型也是牢牢以客户为中心，对准商业的本质。技术上有ABC（人工智能、大数据、云平台），商业上也有CBA（以客户为中心、回归价值本质、以架构为牵引的数字化转型策略）。
数字化转型一定要体现业务的结果，不能走入误区，认为数字化转型是企业IT部门的事，仅仅让IT部门、技术部门做数字化转型是不会成功的。我们认为，数字化转型首先要让业务部门深入参与其中，不能让技术和IT部门单人起舞，而是要双人起舞。
2、转组织。
围绕这个方向，数字化转型在运作上也不能让IT自己做。过去，往往是业务部门向IT提需求，IT部门开放系统以满足业务需要。就像老母鸡下单，提个需求下个蛋。现在，敏捷业务下，业务和IT要形成混编团队通过面对业务的挑战，同时，IT要用新技术帮助业务共同成长，才能真正实现敏捷的商业模式。这种队伍，我比喻成“火腿肠式的架构”，“你中有我、我中有你”。
3、转文化。
我们要营造企业数字化转型的文化，从企业高层到业务、IT部门共同营造这种文化。同时，因为业务的快速变化微服务化是绕不开的命题，如何进行微服务化的改造？我们既需要构建一个可生长的微服务平台，还要使用平台，这两方面同样重要，即“人人为我、我为人人”的平台文化。
4、转方法。
业务和数字要结合，在哪几个方面结合呢？总结三点：
一是业务对象，任何业务活动都要在某些业务场景里，我们需要把原始世界中的对象进行数字化，才能丢到数字世界里。
二是业务流程，过去建了很多IT系统存量流程是不够的，随着微服务化的来临，业务流程的深度更加需要，因此需要将流程线上化。
三是业务规则，原来沉淀的规则也是不够的，很多游离于系统外的规则搬到数字化的轨道，数字世界才能发挥作用。
总结来讲，业务对象数字化、业务流程线上化、业务规则结构化，加上IT的能力和人工智能各种算法的匹配，我们就可以让业务自动化。这也是数字孪生在现实与数字世界协同发挥作用的前提。
5、转模式。
过去，华为有大量存量IT系统，架构有些也是陈旧的。如何拥抱未来？一定要以云为基础，以数据为驱动，加上人工智能、微服务化架构，这是必然的选择。
如何平衡？要建立新的系统，要用云化建立颠覆性架构，同时跟老的业务系统打通，形成数据的统一服务。因为企业不可能有一个应用孤立出现，一定是跟原有系统关联的，所以统一的数据湖连接也非常有必要。传统企业数字化转型，我们认为是“立而不破”的双模IT比较适合。
如何转型，华为的实践是什么？
因为时间有限，我会尽可能举一些案例，以后欢迎做深入的交流。
在确立华为数字化转型目标之前，我们首先对服务对象进行了识别，分别是客户、消费者、合作伙伴、供应商、员工；其次是业务对象，围绕华为的研发、供应、制造、销售等各环节流程进行数字化改造。
着眼于这两个维度，我们形成了华为数字化转型的总体架构。最基本的是统筹，要建立统一的安全策略、统一的架构治理、统一的数据管理，以及统一的应用注册管理。
在这个基础之上，华为首先构建了HIS（Huawei IT Service）统一数字平台，基于云的部署模式构建面向业务应用的基础性平台，以更好地服务于应用；二是构建支撑复杂场景的应用和装备，可服务于华为内部包括业务、IT、运营等各个对象进行数字化改造；三是面向上述提及的“五类用户”分别构建一站式体验。
围绕这三点，我简单进行解读。
一是构建HIS（Huawei IT Service）统一数字平台。
有人说微服务化架构是中台，大家都想做，也引起了比较大的争论，是因为中台不再是一个简单的软件包，它是一个平台和生态，是需要成长和快速变化的。微服务化解读了业务很多细微的场景，这种情况下如果用传统的开发方式做中台其实风险非常大。因此，我们需要有一个强大的平台，将公共的能力服务、公共的数据服务变成一种服务化的套件包，快速使能微服务化平台的快速开发。
2014年，我们开发了一款可能是最早的微服务化平台，正值消费者蓬勃发展的服务化平台发展中，现在已经沉淀了20多万条的商业规则，而这些规则还在不断发酵。反之，如果没有这样的微服务化平台（或中台），这20万条规则一定会变成IT需求，形成一系列的IT系统。微服务化平台需要强有力的平台，甚至是无代码、可配置的方式进行开发。Huawei IT Service正具备这样的能力。
如何实现立而不破？从架构上可以看到，左侧是ERP、CRM、MES等大量本地IT系统，右侧则是以数据为驱动、统一逻辑数据湖、微服务化和人工智能使能的平台，为所有业务提供更敏捷、高效的服务。在此基础之上，华为云WeLink使得新老业务之间得以无缝衔接。同时，在基础层面，华为云ROMA平台将新老数据形成逻辑数据湖的统一服务化连接，从而形成一个与原有系统无缝连接的“立而不破”的架构。作为业务来讲，无需感知资源在哪里，通过HIS平台即可实现多云/混合云管理。
二是构建支撑复杂业务场景的应用和装备。
有了平台要上战场，我们在数字化办公、数字化作业、数字化交易和数字化运营等方面发力。
1）数字化办公。
几年前华为对整个园区进行数字化改造，当时其实面临比较大的困惑在于，西门子、霍尼韦尔这么多的IoT工业平台，看起来将园区管理的很好，但实际上各个系统数据完全孤立。我们想找到平台进行对接，花了很大力气，后来发现通过ROMA得以将OT数据在平台上打通和展现出来。
现在这些OT数据变成IT数据，可以为业务提供更有价值的服务。比如，通过改造我可以知道哪些楼宇中的工位是空余的，到了什么位置，可以帮助我们有效分配工位。我们发现IT和OT刚刚发生深度融合。
2）数字化作业。
这个场景有很多，以数字化供应链为例，华为在全球建立了几大供应中心，包括欧供中心、亚太供应中心，我们有非常强的供应链管理和设计部门，但也不免会出现问题。我们从供应商到原材料制造，进行了全部结构化、微服务化的端到端改造，将整个供应链变成供应的网络，现在可以做到80%的确定性作业实现机器自动化，无需人操作。
这次疫情发生后，我们的供应基本没有任何影响，也正是由于数字化供应链发挥了很大的作用。再比如，我们的物流效率提升了40%，50%的决策性业务可以智能化完成。还有像印章管理、发票和报销管理等大量流程化场景，通过人工智能、机器学习技术，已经发挥大量的效用。
3）数字化交易。
为了最终用户和合作伙伴更好的体验、更好的效率，我们在这方面做了数字化的改造。以我们的合作伙伴为例，以前合作伙伴注册审批，有很多规则需要评审，通过机器学习和规则的技术手段，对一些场景进行识别和360度的关联，很多场景都可以自动化完成。现在中国区合作伙伴已经完成了63%的一次性自动识别，比人识别效率高，且更加准确和科学。
同时，在合作伙伴的管理、激励方面，也可以通过规则的学习，自主实现一部分交易。目前中国区已经实现33%的自主交易，跟合作伙伴和用户做生意这些环节的体验和效率变得非常好。
4）数字化运营。
这点非常重要。当流程、业务规则线上化后，数字化运营是水到渠成的。IT做统一运营架构，比如供应链交付、销售，很多都已经在线上自动完成。华为在全球的销售管理非常复杂，比方销说售线索的管理，每个月、每个季度、半年、一年都要做很多任务下发，会有很多重复性工作。通过线上治理，实现了有些地区在线会议、在线会议的完全覆盖，在业务流程符合规则的同事，做到了数据的准确性，效率有了大幅度的提升。
三是面向“五类用户”分别构建一站式体验。
为了增强用户体验，我们提出了一种观念：原来一个软件包一个界面，有时用户需要同事登录好几个系统完成一个作业，现在，我们提出反向思路，以用户为中心的，无组织、无部门的理念，用户登陆一次，通过卡片和中台的处理来关联后台的应用，使用户得到一站式体验的提升。这次疫情WeLink在协同办公上发挥了巨大作用。
总结来讲，数字化转型有几点很重要：一是高层重视，一把手工程；二是业务和IT同时重视，双轮驱动；三是既要统筹规划，也要产生业务价值，眼高手低；四是传统企业转型要平滑演进，双模IT驱动，立而不破。
谢谢大家！
（雷锋网）
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