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对标优衣库?看这家北欧风品牌如何转型升级

作者:代润泽
2020/12/31 11:21

对标优衣库?看这家北欧风品牌如何转型升级

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导语:尽管业务部的要求天马行空,但是作为技术方要做的是解决问题而不是直接拒绝。

 文 | 代润泽 

随着消费升级、消费者的改变,如今大众的消费理念也随之变化,对品质与设计的要求也不同以往。

近几年,北欧风席卷国内各大城市,与此前的理念不同,北欧风更强调简约、自然、人性化,如今“生活方式品牌”也逐渐兴起,备受年轻人喜爱。

作为源自北欧美学的生活方式品牌,OCE(Objects,Clothes,Experiences)以家居、服饰、生活体验为核心,以北欧简约设计美学为本源,致力于为消费者打造简约、自然、环保、舒适的时尚生活之所。

2014年OCE成立,当时正是互联网高速发展时期,因此OCE的创始人希望能用数字化的方式引领企业的发展。

OCE早已埋下数字化的种子

“科技OCE是我们IT部门的使命!”OCE CIO-于总(Uto)向鲸犀坦言,公司一直以来都希望通过数字化手段帮助公司制定一些智能化决策,并提升整个业务的发展,达到预测销售等实际目的。数字化转型涵盖了企业的方方面面,除了IT部分,商品的企划、生产、供应链以及销售、会员等业务,都希望能实现智能协作。

企业要做数字化,首先要有数据化,‍建立数据认知。

今年OCE与观远数据展开合作,想通过智能分析平台改变企业传统的工作方式。合作初期,双方将实现数据赋能两端(管理端和业务端),用关联工具将数据进行抽取、挖掘、清洗来提高日常的工作效率。并搭建场景化的数据分析模型,支撑决策快速科学落地。

其次,要做数据的深度应用。‍

零售企业数字化转型涵盖了‍从商品端到零售端,再到最终的决策端。‍利用传统手段做商品企划往往很粗糙,而精细化管理可以从商品端赋能。其实,商品没办法快速、精准地得到消费者的反馈,因此,数字化转型过程中,在为商品端赋能的同时也要给零售端赋能。

对于商品端,通过定制一套运营体系报表或看板,让门店与总部都可以去对商品进行管理,这样双方有一定的协调效应。

而对于零售端,总部可以实时监测数据,当达到分钟级的差距可以对部分产品进行快速促销,通过陈列去上新订货,进行更好地进行供应链联动。

同时,对于商品的‍‍企划,通过历史数据的洞察去做智能化处理,极大地提高了员工的工作效率。

对于一家生活方式品牌公司来说,品类较广、转型复杂是现实存在的问题。例如服装品类就需要细分,因此如果做商品管理,此前重复性工作非常多,而理想的商品专员,除了做商品的智能调度工作还需要对商品进行深层次的分析,做商品的管理。

对于零售行业来说,很多工作是需要灵感而并非理性流水线操作,“我们将繁重且单一的工作交给机器,解放员工的双手让他们去创造,这样可以提高企业的生产力。”于总表示。

‍数字化同样赋能产品设计与选品

对于OCE而言,通过数字化转型可以进行数据收集、清洗、分析,让企业的选品更精准。

例如,香薰是日常用品,针对产品而言,企业要考虑价格区间、功能、精油比例、味道等,针对目标用户,要考虑购买力、使用习惯、使用频次等。根据数据分析,能够得出消费习惯,再有针对性地进行选品,需要有机打通商品与会员之间的关系,而这就需要数字化转型,需要技术方的赋能。

提到与观远合作,于总表示,部分国外的BI产品都有自己的局限性,特别是在底层架构方面,理念有些老旧,到了国内有些水土不服,并且硬件成本高。

‍而观远基于大数据平台,‍其展现效果可以给企业一定的灵活性和自动性,可以满足企业的一些特殊需求。

对于OCE而言,选择技术方有两点考量:行业经验和交付能力。

企业想做数字化转型,自身需要驱动力,也需要技术方的引导力,这就需要看技术方的案例是否贴合需求。

今年2月,OCE与观远展开合作,然而签合同是在今年8月。期间几个月的时间,于总对观远进行了POC测试。

“他们与我们配合的十分紧密,这点我们非常感动,而且真的帮助我们解决了很多问题。”于总表示,在选择合作方的时候,对另一家技术方的体验感就一般。

“最大的问题是‍多人协同并发的时候,除非配合一台性能很高的服务器,否则只能提供给十几用户同时在线看报表。”而基于当时OCE的数据量,对于POC测试而言是对惯性的压测,而观远符合预测结果。

并且,在测试期间,观远派了三位技术专家亲临现场,大家有明确的分工,并且观远产品的迭代速度很快,每个月会有小的版本更新,每年就会有较大版本上新,这个迭代速度基本可以满足企业的要求。‍

而OCE的数字化转型长久且持续,当笃定与观远合作后,就做了三年的转型规划:

第一年,通过数据直观地给企业进行决策的支撑;

第二年,利用观远的行业经验进行门店、商品、销售预测;

第三年,达到企业内部的数字化转型落地。

提早调研能节约双方各项成本

受到疫情的影响,许多企业不敢大投入,这对技术方来说也是挑战。把钱花在刀刃上,如今是每个想数字化转型企业都迫切需要的。

调研数月落地不到2个月是观远交给OCE的答卷,对此于总表示,很多企业在数字化转型之前调研不充足,造成的结果就是在项目进行的时候投入时间很长,消耗的人力、物力就很多,最终结果也不尽人意。

其实企业对技术方的要求是,产品需要经得起考验。

“测验期观远有三位技术专家支持,到项目后半个月只需要一位技术专家协助,加上我们自己的团队,一共才三个人就搞定了。”

业务部的要求是天马行空的,诉求并非全部合理,“尽管要求不完全符合逻辑,但是观远可以用其他解决方案尽可能满足需求。”于总表示,企业更希望技术方能解决问题而不是直接拒绝。

‍对于OCE而言,数字化转型不能只靠技术方赋能,企业内部也需要具有数字化意识,这其中非常重要的一个点就是团队的搭建。

机器是理性的,人是感性且具有温度的,于总也表示建团队首先要有统一的技术标准,并且业务上要懂零售行业。

而OCE 20个人的数字化团队,有负责IT运维、有负责软硬件支持,技术部有负责微服务自由开发的、做爬虫、做算法的伙伴,而业务智能部一方面负责业务运营,还有做大数据分析、产品分析。

‍数字化转型一定要符合企业发展

“我们预计每年按50%的门店增长速度去发展。”于总表示,按照这个发展速度,IT部就要与公司飞速扩张的脚步打配合。

如今OCE全国有64家门店,单店800平到2500平的店面,所需员工少则25名,多则40-60名。

未来门店数量可以增长50%,但是员工肯定不能这么招,因此如何将现有的业务流程化,将简单、重复性工作变成智能化进而提高运营效率是我们急切需要的。

已经成立6年的OCE已经拥有稳定的发展模式,单店的复制并不复杂,但是在量的升级过程中,没数字化加持将大大增加企业成本甚至达不到预期的营收效果。

未来,零售企业的业态也将越来越丰富,卖女装的开始卖家居用品,也可以卖母婴周边,因此如何不需要扩张那么多人员的情况下去保持行业的发展是所有企业都要思考的问题。

“我们希望产品在保持质量的同时要确保价格合理。”

店铺、原材料、用人成本的不断攀升,想要维系高品质、平价的诉求,需要靠数字化进行节约生产、运营、管理和决策成本,这对一个高速发展的企业来说并不容易。店铺多了,品类也随着增多,因此,OCE不单单是一家零售商,更像是以智能零售及数据驱动的科技公司。

对于“生活方式品牌”来说,与服装品牌不同的是,品类多是最大的挑战,因此就要求非常精细化的运营管理。

“此前我们团队想要把服装与家品放在一起管理,但是后来发现这不现实,表格就算放一起你还是得分开看。”

于总表示,服装商品的迭代率快,不会超过60天,而家品的迭代速度慢,基本都是180天起,这就导致不同品类的库存不同,需要做的促销活动也不一样。因此,不同品类的数据融合起来对于大部分零售企业不现实。

不光品类不同,800平的店面和2500平的店面在管理、陈列、经营上是有很大差距的,不同地域的租金、地理环境、人文情怀也不一样,没有精细化运营盲目扩张很容易半路折戟。

写在最后

现在越来越多的品牌开始抢占用户对细分品类属性的认知,想做到这些,就需要战略性布局,而提升品牌的曝光度、让消费者产生认知同样需要数字化。

第一步,种草后靠数字化收集、整理数据;

第二步,二次销售后得到更精准的数据进行分析;

第三步,得出结论针对性进行营销。

作为零售行业数字化较早、较完善的优衣库是行业内的标杆,对标优衣库早已成为业内“共识”,OCE也不例外。

简约、自然、环保、舒适是OCE设计的核心关键词,因此,通过数字化能让每个产品在简约之中,回归设计的本质,通过视觉、触觉、以及心灵的共鸣,传递产品内在的温暖与生活的趣味。

‍这也是升级的本质。

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