【编者按】作者董飞，本文是2015年斯坦福创业课程：技术驱动的闪电式扩张（Blitzscaling）系列最后一讲，雷锋网提前放出。本文主角——Jeff Weiner，2008年底 Jeff Weiner以总裁的身份加入LinkedIn，之后担任首席执行官，他将谈谈他在LinkedIn的同理心管理。
他的到来使LinkedIn的使命、价值观以及战略重点变得更加专注和明晰。
编者注：本文是根据雷德·霍夫曼与杰夫·韦纳的采访记录整理成文，为方便阅读，雷锋网在不改变原意的基础上做了相关调整。
我记得我2008年12月来到LinkedIn，当时有338人。这是一帮非常有才华的一群人。里德和丹·奈伊（LinkedIn的前任CEO）也都在。
来LinkedIn之前，我在Greylock基金做EIR（进驻企业家），我发现LinkedIn比我看到的能做更多。在面试LinkedIn时候我由衷感叹“原来我不知道LinkedIn做了这么多”，这是为全球劳动力市场创造无限价值和潜力的平台。
LinkedIn做这么多东西的一大原因是因为里德的第一原则，保留可能性（preserving optionality） - 这也是他作为成功的投资人秘诀。另一大成功原因是早期投资的很多方面到达临界点。我们思考如果我们只能做一件事会是什么，去定义你的核心。
雷德·霍夫曼问我，LinkedIn从村级成长到城邦阶段，你加入时候为了去增长规模，做了什么？开始的100天怎么过的？
在开始的100天，我听了很多。我会见了每一个团队每一个人——包括一对一团队午餐。我们深入了解每个产品线。
我努力学习，了解LinkedIn前进方向和团队角度。我并没有去做100天计划，我认真听取最了解LinkedIn的人，领导者和团队。
在LinkedIn和Greylock之前，我一直在雅虎做高层，参与了很多不同的业务。这是一个巨大的优势，但在特定的时间点却成了我们的阿喀琉斯之踵。雅虎垂直市场有不少竞争对手，我们输给了那些非常集中做产品的企业，比如谷歌做搜索，亚马逊做电子商务。
我在雅虎学会了最深的一课是当我申请LinkedIn时候，要发掘什么是LinkedIn的核心。我所采取行动去书写使命，愿景，战略，重点，文化，可衡量的目标等——这些基本上都是公司的要点。
所有的这些东西应该都放在一个页面上。这可能需要一个以上的页面，但我认为可以去很好约束，凝聚这些事情，放在一个页面内保持简洁。
在规模化前把需要准备的写下来，我做了什么准备？
公司经常混淆的是使命与愿景。它们是类似的，但很多地方又不同。
使命 。使命是首要目标，整个公司参与去实现。一个任务是可测量的，可实现的。我们的使命是连接世界的7.5亿用知识工作的职场人士，并帮助他们更高效，更加成功。
愿景。愿景是梦想，愿景是公司的指北针旨在激励大家。从历史眼光看，愿景是不可完全实现也没法衡量的，但意义是创造同一个目标。我们的愿景是为世界各地的劳动力创造经济机会 ，包括所有30亿的人。
怎么知道什么时候制定公司的愿景和使命 ？
如果我是从头开始做一个创业，我不会制定愿景或使命。尽管LinkedIn没有把这些东西写下来，里德和创始人对什么是好的愿景和使命是有感觉的。
事实上，如果你看一下LinkedIn给Greylock看的B轮融资材料，准确描述Reid和创始人如何阐述愿景，这也是为后来写下来打下伏笔。尽管他们从来没有写声明，但他们知道想去的地方。
雷德·霍夫曼说：
杰夫创造了一个共同语言，让大家可以在不同团队使用。当你15人时候这并不重要，但是让10000人达成共识很难。杰夫意识到我们并没有为规模化设立， 这是他加入时做的事情。
其实，当你公司只有15人，如果你想开全体会议，就直接说“让我们在这谈吧。”当你的公司有150人，你得叫大家到食堂留点时间去开。如果是1500人，分布在多个地点，你就不能去食堂了。
如果使命和愿景并非成文 ， 就会有真空，公司的员工将这种真空放大去做他们认为应该做的方式。这就是为什么高速增长的公司出轨的原因。当公司变大很难让人们保持一致。
文化是可以帮助人们达成共识的工具之一。在LinkedIn我们之前也有文化，但从来没有定义大规模的方式，我为建立这个文化做了什么？
我相信最重要的是对文化有一个共同的理解，文化是企业的集体人格，包含公司里面的人。文化不只是你是谁，而且是你想成为谁的抱负。它为公司提供一个要达到比今天更好的理由。
文化的一个问题是，如果你不通过走去走，不通过练去练，人们会认为这一切都是纸上谈兵。
当我加入了LinkedIn，我被问的问题是，什么才是我们的文化？我最初以为这是个玩笑。我以前在别的公司，但文化对我们不是一个重点，我不需要去想它。
这又回到了之前我所谈论的，真空的性质。随着招聘增加，从已经是大规模，有强烈文化公司招了很多人。如果你的公司没有文化，那些员工将携带自己的文化来同化其他人。
对于不是总部的办公室更重要。如果你的公司没有一个强大企业文化，在外部区域没有文化大使，该办公室的负责人将灌输自己的文化。
在我加入了LinkedIn，Arvind领导我们的人力资源部门，带动了从底部建立LinkedIn的文化评价。他采访LinkedIn的核心员工，并纪录他们想要的东西，他们想要的个性，他们想要什么样的办公场所等。我们花了很多时间用正确的短语定义文化。因为短语和故事都有真实的力量。
很容易在你的公司墙上画出文化和价值观。如果公司的领导不遵循价值观，没有遵循价值观来招聘，没有通过这些价值观来来评估业绩 ，那它也不值得印在纸上。为了确保人们相信你的价值观和文化，你必须让组织中的所有人去强化它，招聘和奖励。
如何培养领导者，如何知道谁是未来领导人，怎么内部培养领袖？
对于领导者，最重要的两个特质有：
问题解决<=>教练
战术执行<=>前瞻性的战略思考
教练：创始人往往是善于做事的人，所以他们希望解决问题，而不是指导人们解决这些问题。但问题是当你组织里新人，而创始人替他们解决了，他们会继续回来找创始人来解决问题。这不会规模化，你需要教他们去解决他们自己问题，接着你去教更多教练去解决问题，这是真正的规模化。
战术与战略：执行力是团队做的不错的。你必须留出时间专门为主动的战略思维 - 我个人一天为战略留出90分钟。如果你正在做的只是战术，这很难带领一个组织 - 那只是整天去救火。
当你小的时候可能善于把事情做好。变大后，这需要一个转变，变成善于战略思维和指导，而在同一时间内执行和解决问题。
雷德·霍夫曼说，对我来说最令人惊讶的事情是，你加入后又雇了教练到LinkedIn。要是创业者会认为是疯了。雇的人不是做一个产品或销售或做与产品的任何东西，你为什么要聘请？
企业请教练，通常就是过过场。你认为这是不值得的时间，如果是一个创业公司，这是最后一件要做的事。
然而，一旦你规模化，你需要一个领导团队让事情发生在手下身上。这时导师来开发，培训，了解他们的恐惧和力量的重要性，帮助他们发展较弱的地方。这需要时间，并且需要有人知道如何教。
当我在雅虎，他们引进Fred Kofman教练，他在伯克利学经济也是MIT教授。我也不抱多少期望，我甚至第一次会没有去。但我的整个团队表示这家伙非常厉害，希望我也花时间去听。我印象非常深刻，他成为我的导师，也成就了我的雄心和事业。
我后来邀请他和我一起加盟LinkedIn。当时，他一边做工作一边在世界各地旅行，但他看到LinkedIn的平台实质，决定加入并帮助我， 他对我们是无价的。
他就像信奉佛家的自由主义者—保持第一原则，同理心和系统性，他是我见到的最启发商业智慧的人。每次跟他的对话，我都学到了也改变了我对世界的一些看法。
他不是传统意义的教练，他自己有公司Axialent去帮助其他领袖更加小心和成熟。
Fred试图给我一些理论工具去解决问题。最后Fred很有启发的话是, “不要过来为我工作，而是来为使命工作”。
他会讲全局最大值和局部最大值，如何让人跳出当前环境去提升自己。
给一个足球例子，守门员工作是什么？很多人会说是阻止对方得分。真正的职责是赢取比赛的胜利。同样对球员适用。当你把工作局限在你自己的角度，就是局部最大化。当教练让个体去引入比他们自己更大的东西，这才是力量。Bezos称之为传道士而不是雇佣兵。
我开发了一个名为富有同理心的经营管理理念—— 是什么呢？为什么它对规模化很重要？
在以前的公司，我的老板对某个员工很沮丧，破坏他的领导，让每个团队成员感到沮丧。在我们的一对一对话中，我告诉我的老板对着镜子反思自己 ——你让这个员工陷入这种角色，使他们感到沮丧，这是你的错。
我的老板第二天给我很多想法并感谢我。之后，我才意识到在对我自己的团队需要做同样的事情 ——我需要在管理上更具备同理心。
我说的希望因为它真的很难。 第一件事情，人们试图用同理心的管理感受是——与你喜欢的人很容易做到这一点——但对于相处不来的人就非常难。面临的挑战就是同情心不是有条件的。
这有怜悯和同理心之间的差异。有一个很好来自达赖喇嘛的故事来说明两者的区别：
如果你正在走着一条路径，一起去的人被石头压着，一个怜悯的反应会是你感觉疼痛，但你无法提供帮助。富有同理心的反应是你应该设身处地着想，这个人一定经历可怕的痛苦，你在你的力量下做一起能做的，搬走石头并减轻他们的痛苦。
如何用同理心管理并帮助你去规模化公司？
这又回到了教练的价值， 它成功地扩展了组织——帮助领导训练他们的团队，即使他们没有在房间里也能够带领他们。
同理心管理减少了冲突，从而降低客户流失率，最重要的是领导和员工之间的信任。他们有通过纽带彼此交流。同理心帮助人们意识到他们都在同一个团队。
规模化很大一部分是信任领导者和员工——知道每个人都有对方的扶持。如果让这种矛盾积累，随着时间的推移它会损坏整个关系建立的基础。
如果你知道你的团队成员在后面支持不仅仅是一种竞争优势。同理心管理有助于这一点 - 它创造一种文化，我们都在同一支团队 - 都朝着同一个使命和愿景共同努力。
同理心总让人想到过于人情味和感性。但如何让同理心获得结果？
组织长期价值的驱动力来自决定的速度和质量，真正重要让公司有价值的决定用手能数得过来。问题是这是事后的总结，同理心管理帮你更好更快做决定。
人们认为同理心是一种软技能。我知道，最强的人是最有同理心的。真正的同理心，需要超人的力量。
我的一个常见问题是， 如果您在用同理心管理 ——你如何让公司的人走呢？这似乎是最没有同理心的事情。
如果有人在自己的角色挣扎， 最少同理心的事情是让他们继续挣扎。这是一个非常困难的事情，当人在挣扎（不能克服挑战），他们失去了他们的自信心，影响他们的团队和家庭（将这种负能量带到家）。
如果你不想做一个艰难的决定就用其他的方式，你对他是最糟糕的决定。最值得同情的事情是提供指导，帮助他们克服挣扎，如果这不起作用，转换做不同的角色，或者一个不同的公司。
如何让同理心管理适合多元化？如何让有不同世界观的人一起共处？
这是建设多元化团队的重要性，你需要在不同的维度去更好理解。为了做正确决定，你要正反两方的较量。如果你周围都是附庸你的，你总是在和谐氛围中说同样的东西。你就丧失了竞争力。
Mike Gamson 说他不关心搭建多元化团队，因为这只是时尚说法，他感兴趣的是如何赢。
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乔燕薇