【编者按】作者董飞，本文是2015年斯坦福创业课程：技术驱动的闪电式扩张（Blitzscaling）系列最后一讲，雷锋网提前放出了LinkedIn的同理心管理上集，此文是下集。本文主角——Jeff Weiner，2008年底 Jeff Weiner以总裁的身份加入LinkedIn，之后担任首席执行官，他将谈谈他在LinkedIn的同理心管理，以及LinkedIn的经济图谱是什么？
LinkedIn从338人到，1000，5000，现在10000人，内部沟通变化是什么？
沟通是必不可少的。我们的一个工具，是每隔一周的召开全体员工大会。
我开始的时候就挤在食堂。现在，我们在世界各地的30个城市在不同的时区广播我们全体大会（部分用录制观看）。
在全体大会中，我们通过在公司发生什么 - 包括好的和坏的东西。这些会议是无价的，因为我们可以：
每隔一个星期都是重复我们首要任务。
我们做的闪光点，突出我们要加强的工作和行为。
我们发现哪些环节是不行的 - 对这些领域诚实的讨论。
我在不同层次学会了最大的教训，最宝贵的经验教训就是“像一个主人去做事”
我认为最成功的公司是那些当员工谈论的挑战，是说“我们”面对的还是“公司”面对的。如果是一个很大的挑战，很容易将其归咎于其外部的“公司”，但事实是，他们是公司一分子，领导是公司里执行的人 ， 这不仅是高管，也包括在公司每个人。
如果我有机会经营一家公司，我希望让人们觉得他们可以有所作为的，无论是多么大或小的公司。我们在每个不同规模和层次去加强它，你能感觉到它。
一旦人们开始觉得“本公司”是台机器是自己无法控制的 - 最后它成为无法控制的。只要你觉得像一个受害者 vs. 能够影响的结果 - 你也成为受害者。
而且这不只是说强化它。当人们觉得可以出面提出问题和解决方案，然后执行这些解决方案 - 这进一步强化了一个事实，我们所有都是公司主人。这是我们的公司，我们影响我们公司的成果。
LinkedIn既是面向消费者又是面向企业公司，这有什么独特的经验教训？
你做一个公司尝试更多的事情，创建的难度较高。两件事情比一件更难。每个你加的增量的事情 - 意味着你需要沟通更多的东西，更多的计划，你需要更多的目标，更多的事情=更大犯错空间。
但也有反例，比如WhatsApp的和Instagram的， 你可以用更少资本来规模化，这是因为技术和全球化。
如果你尝试做多件事情， 它可以追溯到你正在试图完成的任务，这是你的使命，愿景，和公司故事。讲故事是传播最古老的形式，这是人类本能的一部分，我们通过故事来沟通，我们本身就是我们所讲的故事。
对于一个公司——愿景，使命，文化，目标等 ，这是你公司的故事。你需要定义你的故事并强化它。Linkedin故事就是我们试图在消费业务上构建企业业务。这是我们价值的一部分。
我们有6个价值观，我们的第一个是用户第一位的。如果我们有一个面向企业销售的文化，这将不会是我们的首要任务， 这像是击打球的质量，下一步才是销售。结果对我们非常重要，但我们前提是用户第一。
如果没有一个繁荣的用户驱动的生态系统，我们企业业务也无法执行。我们在消费者级别之上建立企业业务的唯一方法是，运营我们企业销售团队的人都得知道，用户是第一位的。
我们很幸运，有Mike Gamson管理1000的销售人员，他可以在维护我们宝贵价值观和企业文化。迈克不只是谈论，他所做的一切就是为了我们的价值观。其中一件事，他说不是雇用销售人员 ，而是雇用商务人士。他基于我们的价值去招聘，回报以及提拔员工。
推荐的书
我推荐三本书：
意识的企业（Conscious business）
幸福的艺术 （Art of Happiness ）：这从1998年以来一直在我的床头柜上，让我理解同理心的真正含义。
山外有山（Mountains beyond Mountains ）， 故事是：Paul博士从哈佛往返于海地帮助一个人，最终改变了世界卫生组织，让各国照顾他们的最穷的人。离开雅虎我认为，只有在大规模下才可以有巨大的影响力，但我现在知道，有时一次哪怕帮助一个人也同样能规模化。
LinkedIn突飞猛进与招聘始终放在第一优先级分不开。LinkedIn的招聘流程改变了吗？
在一些方面招聘过程是相同的，其他方面也截然不同。
当你有15人，你团队一个人就可以负责做招聘。
当你试图招150人，则需要专门的招聘人员。
当你试图招1500的人，你需要来源方，招聘，调度，管理和人员支持这一整个群体。
招聘背后机制在每个级别上变得更复杂，不应该改变的是你的文化和价值观。
高增长的公司出轨是当他们需要150至300人增长还要跟上竞争步伐，即使他们已设置很高的招聘标准，他们就开始妥协。
例如，如果有人进来说在简历上有很大的能力，但面试过程中你发现了，可能文化不适应。有人会认为我们可以让他来工作——我们会指导他们，会有渗透的过程中，他们会找出我们如何做事方式。
如果你在这种情况下招人的话，他们会告诉你这样不行，将导致比他价值更多的麻烦。
当他们看到某候选人技能不错，但文化不能适应，就应该转移到下一个人，这才是有效地扩张。如果招聘团队在你不在的时候也可以做到这一点，这才是正确扩张之路。
为什么做注重产品的CEO很重要？
因为我就是一个做产品的人。
里德给我分享硅谷最有价值的公司都是做产品的人当领导。你可以是一个产品经理，工程师，产品设计师，或有一个很好的产品感觉。
硅谷公司通过自己的产品创造价值。从CEO看产品 - 更多的挑战也是该公司随着时间推移创造价值。史蒂夫·乔布斯，扎克伯格，杰夫·贝索斯，伊隆·马斯克，大家都知道的这些人都是把产品放在第一位的。
杰夫·贝索斯把亚马逊成为了今天花了很久，我喜欢他说的名言：“亚马逊不是一家书店——这是一个客户的存储”。
你不能让很聪明的人做所有事，但你可以做的是鼓励他们采取行动。
管理者和领导者之间的区别是：经理告诉人们他想要他们做什么，领导者激励人们去做。
一旦你确定有才华的人，你可以找到他们想要的东西来完成的，告诉他们你想要完成的任务，然后希望找到他们想要的东西，你想要什么之间的一致性。如果你能找到共同点，你可以真实地说，为什么他们的技术可以帮助实现这一目标，希望他们会想加入你做到这一点。
这与告诉他们该怎么做有很大的不同。最聪明的人在被告知该怎么做反而做得不好。
同理心管理是我第一准则。还有就是在我没准备好前不去做决定。有时候你是没有选择，但大多数时候人们太草莽。没有事情是完美的，有效的做决定是依赖模式匹配和桌前的人讨论。如果他们觉得不大对劲，可以说“我还没有准备好做决定”。
如何你做了错误决定，不要害怕去承认，改变你的想法再继续。如果事情走不通，我希望越快知道这样我们可以去做别的。
当谈到闪电式扩张，我们需要快速做决定去保持节奏。可能需要重新做，但最差的是不做决定。离开Yahoo后，我不确定在一些场合和运行上出了问题，但在我进入LinkedIn第一天，我就在分钟或者小时内做决定，而之前是需要几天或者几周。
正在努力建立LinkedIn的经济图谱是什么？
有一件事我在LinkedIn从未做过， 就是我们正在努力实施我们的愿景。
历史对我来说，我们的愿景是我们的梦想。我们的梦想不是我们试图去做或能衡量的—— 这个是我们真正的北斗星指南针，我们非常渴望去做。
几年前，我们认识到，我们比我们预期的成员增长速度要快，当我们制定使命时候，我们有3200万成员，我们最近超过4亿的成员，我们正在往7.5亿成员的目标而前进。
我开始问自己 ， 一旦我们连接世界的专业人士，下一个是什么？我们最终是想把愿景带到生活中，为每个人创造全球劳动力的经济机会——所有30亿的人。这不仅是知识工作者，而是全球劳动力。
我们决定这样做数字地图，在6个维度下展现全球经济， 这是经济图谱。
在LinkedIn上的个人主页，可以有全球的每一个劳动力——30亿的人。
这个星球上存在的每家公司，包括所有中小型企业： 6000万-7000万公司。
2000万 +工作：这些公司可以被数字访问，每一项都表示一个可用的工作机会。
十万多的技能，对于需要获得这些工作的公司中，你可以通过标准化的数据访问每一个技能。
每个大学和职业培训机构数字化，学到技能，获得这些公司提供的就业机会。
一个发布平台使得每个人能分享他们的专业知识。
通过这个图我们将使所有形式的资本（智力，工作，人才）流向哪里，得到最好的利用。在此过程中，我们可以帮助提升和改变全球经济。这是经济图谱。
当我们第一次开始谈论它，这听起来像是科幻小说。这是我们的梦想，但我们努力开始让它成为现实。我们开始构建基础架构，团队，人才，收购等方式，以便我们在大规模下建立和运营经济图谱。
当我刚加入公司，LinkedIn 只有6-8千个工作。现在我们发掘了50万白领职位的有效市场，当我们到了30万的工作 —— 我与团队开会，告诉他们思考我们如何在LinkedIn得到所有的工作， 不仅仅是白领的2000万的总和。
该小组还以为我在开玩笑，我告诉他们我是认真的。在那一刻，你可以告诉我现实还没有，但让团队意识到这层含义。团队马上制定了路线图和战略，让LinkedIn在不久将来发现所有的工作。
我们收购了一家名为Bright公司，现在我们可以在LinkedIn 有500万的就业机会。我们已经把2倍的资料编入索引，我们正在找出一个办法来为他们提供所有的东西。我们现在用我们的方式，达到LinkedIn上 2000万工作岗位的目标。
你可以这样做同样的事情，我们LinkedIn用户数量，在LinkedIn上公司，在LinkedIn技能，等等。我们不希望只是在LinkedIn标出技能，比如我们收购Lynda.com去提供课程，帮助人们获得这些技能。这是我们的策略，为我们最后搭建基础模块。
我们不只是在谈论我们的愿景，它会真实到来，唯一阻止我们是什么时候去实现我们的愿景。
对Lynda的愿景是什么？它有教育，学习和认证。企业市场跟消费者市场很不同，如何去规模化？
精短回答是平台战略。任何公司开发他们的材料也都可以通过Lynda来提供，或者他们自己的员工，或者合作伙伴和学生。这个平台也不会限制在企业上。
如何识别人才？尤其是评价前10％和前5％和最高的1％？
我没有针对本身的百分比的公式。
我要寻找各个职位上的人才。更广义地说我要找聪明人。不过，并不仅仅是资质聪明，而且：
谁能够快速学习，爱学习，迅速熟练，综合分析，连接点之间，并与他人分享这些结论。
谁热爱我们的工作，他们做的工作，希望在这两个之间达到一致性。
谁是富有同理心 ，认识价值，通过别人的视角看世界。
期待和我一起工作的人。随着时间的推移我已经学会不值得与蠢蛋工作， 不管他们有多大贡献。
作为一个CEO学到的教训是，拿棒球打个比喻：你不能在比赛中让投手停留太久。
即使你是一个明星投手，过去的5局比赛，你可以看到他们的球也越来越慢，对手越过他们球，经理出来看投手做了什么，明星投手会回应“我做得太完美了。“经理的工作不是要求投手怎么做，而是通过投手是否能赢得比赛来评估。
当你认识一个人可能跟他现在的角色不符，你需要帮助他找到合适的位置，如果还是不行，就试试别的职位或者其他的组织。
规模化一个组织的重要的不仅是把正确的人带入组织 ，而且评估你现有的人才，做一些艰难决定。
参考资料
Scaling LinkedIn with Jeff Weiner — Class 19 Notes of Stanford University’s CS183C
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1、LinkedIn CEO：如何用同理心管理并帮助你规模化公司？
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胡席星