按：本文作者小鹏汽车创始人夏珩。
近日特斯拉Model3的发布引爆了全球媒体的眼球，其爆卖进一步掀起讨论狂潮。根据特斯拉的官方数据，在Model3在发布后24小时内接到18万辆的订单，第一周总共收到超过32.5万辆预订。这意味着100多亿美元销售额已经基本到手。
特斯拉的成功引发了我们的一些思考。我们曾对特斯拉的技术和商业模式进行过实地考察和深入研究，发现中国和美国的市场土壤有许多相似之处：
对新能源产业大力支持，都产生和培养了一些巨无霸的互联网公司及汽车产业链，在互联网和汽车方面都还有巨大的市场。
那么，为什么Model3能火，而中国的电动车却需要靠政府补贴、官方采购等才能存活？中国的特斯拉为何还未出现？我认为有以下几点原因：
特斯拉作为新生品牌进入汽车市场，直接从高端切入，获取很高的品牌溢价。在建立良好的口碑之后，特斯拉还将业务拓展到储能设备、电池生产等领域。而我们的玩家，进入汽车市场后就陷入了产品同质化、平庸化的泥潭。
传统车企通常的做法是：性能上对标竞争对手，性能上比它稍好一点，价格再便宜一点，这就只能在价格和渠道上竞争。而特斯拉第一款车型Roadster，百公里加速超过同级别大多数燃油车，一举打破电动车低性能、短续航的印象；特斯拉第二款车以中控大屏为核心，强化了车型的科技基因；接着特斯拉又借助自动驾驶服务升级以及电动SUV Model X的推出，不断给人推陈出新的智能体验。有了这许多的沉淀，在Model3推出的时候想不火都不行。
▲ 特斯拉的每一次进化都让人惊艳
热爱特斯拉的人不难发现，每款特斯拉都有一两个让人为之兴奋的“爆点”，而这些“爆点”通常都是与高频度、强感知的客户体验相关的。比如加速、续航、人机交互、驾驶、开关门等。反观我们中国的电动车乃至汽油车，谈到一款新车，除了车型大体规格和价格之外缺乏“爆点”。
因此，要摆脱同质化竞争的厄运，寻找到差异化生存的蓝海，一定要在性能上给人惊喜。在特斯拉的官方声明中，他们表示从未为Model3支付任何广告费，并称“这种兴趣完全是有组织的传播的”。特斯拉的硬广少，却形成了好的口碑，这是因为特斯拉产品好。好的产品能说话，好的产品胜过一切的广告，这是中国车企首先要正面的问题。
特斯拉几乎没有广告，却有一大批特粉，它成功塑造了一个高科技新贵的品牌形象。反观我们中国的电动车和汽油车，广告铺天盖地，但真正的粉丝却并不多。且国内大多数的传统车企还是以传统的销售方式为主。客户去到4S店，不停地有人向你推销，车卖出去后，就没有后续跟进服务了，口碑好不好无所谓。
由于对服务的漠视，对产品的漠视，口碑很难形成，体验也很难提升。嘴里喊着“客户是上帝”，实际的流程、体制却不重视产品和服务。研发、生产、销售和服务是打断的，中间存在巨大的壁垒。研发人员无法参与到服务中去，无法深层理解客户的需求，产品自然很难做好。
世界上没有哪款产品是完美无缺的，要做成一款口碑良好的产品，必须不断进行快速的迭代、改进，而传统汽车厂并不具备这一点能力。没有产品经理搜集用户的行为和客观数据，没有能力对数据进行分析，没有机制和方法针对用户的行为进行下一个版本的迭代，这是国内造车环节的一大缺失。
反观特斯拉，从第一辆Roadster开始，产品的细节一直在不断改进。电池出现质量问题后，第一时间进行整改并对应到车型中去；有人吐槽内饰粗糙，后续版本马上有提升；有人诟病中控处储物不便，立刻设计了新的储物盒，等等。同时，不断通过软件升级优化导航、自动驾驶、人机交互，给顾客惊喜，积累更多的口碑，拥有更多的粉丝，也就形成一个品牌良性循环。以致于在MODEL3在推出的时候整个汽车市场都为之牵引侧目。
互联网市场环境下诞生的汽车，融合了网络时代的属性，必须实现快速升级迭代。能不能快速迭代，本质上是由公司的文化、基因决定的。公司的文化就是公司创始人的味道，虽然它看不见、摸不着，却是所有产品的母体。
国内传统车企的文化中，缺乏对用户极致体验的追求，也就更倾向于做出一款中规中矩的产品后再去拼价格和渠道。在这样文化思维的影响下，很少人会去想如何建立快速迭代的机制。在人机交互上，屏幕、按键、仪表、智能化功能等各有各的供应商，没有人有足够的意愿和power，去思考怎样把他们集成起来，快速地更新，形成一种集聚化的体验，为客户提供好的用车享受。
在这种文化的影响下，整车厂通常三年出一两个version，version之间的差别除了认真研究配置表的工程师，普通人看了并无太多感受。不像特斯拉一年能整出几个version，各个version之间有强烈对比和差异化。同样一台车以前没有导航，后来升级了有了导航；以前没有自动驾驶，升级以后就有了自动驾驶。
由于对快速迭代的重视，才让特斯拉在设计之初就注意到模块化开发，预留软硬件升级、拓展的接口。在纯电底盘、电池模组、电气架构、大屏芯片选型等各方各面的设计细节，都是为了快速迭代这一目的服务的。且特斯拉的任何一次迭代和升级，都会被用户们体验并反馈，形成很好的口碑二次传播。
▲ 特斯拉自动驾驶传感器从一开始就考虑到功能升级的需要
而国内很多传统车厂粗糙的改装台传统车，搭上电机电池，也不管三年后这个车能不能升级，能不能迭代。团队没有灵魂，车也就没有灵魂、没有魅力、没有粉丝。同样的智能化驾驶的方案，特斯拉的迭代速度和体验性远远强于传统企业。
要让车快速迭代，就要有人有意愿为车子注入灵魂和生命，把自己的爱和精力都投入这辆车，才有可能做出一款惊艳的产品。产品经理作为客户的代言人，是互联网产品开发中的重要角色。而产品经理又分为几个层次：
1）编写需求文档；
2）根据需求文档，把产品做出并完成测试，推向市场；
3）产品测试完成上线，跟踪整个产品的使用情况，搜集客观数据（注意是客观数据而非调查问卷），反馈给研发人员进行修改，并在此基础上快速迭代改进；再追踪、再改进;
4)根据产品的表现情况，进行整个公司资源的战略部署，同时与投资机构、供应链协调等。
我们不难发现，特斯拉汽车的形象、气质与穆斯克本人很契合：时尚、科技、创新、充满动力、永远往前开拓新的疆土。穆斯克亲自操刀指导特斯拉汽车设计的一些细节，让整车风格、气质统一，自称是“纳米级”管理。穆斯克也会不断倾听发烧友意见，常会与车友见面，同时大力推动产品快速迭代，每轮产品都带给人惊喜。
产品经理是产品的父母，穆斯克、马化腾等都是终极的产品经理。中国企业要做出特斯拉，公司最高领导一定要成为终极产品经理。深入探讨产品属性，思考用户的痛点，考察各个场景下的用车需求。同时推动协调各个部门，将车辆模块化设计，预留软硬件接口用于车辆升级。
根据我们在特斯拉的调研发现，特斯拉70%以上研发人员都是汽车或工业界工程师，他们理解汽车的研发、生产、测试流程，参与过整车开发过程的实践，同时又在30%互联网产品导师的引导下改变了以往的工作、思维方法，做出了新的创新。这就极大的保证车辆的可靠性和互联网环境下人们的用车需求。
虽然中国还没有“长出”特斯拉，但我们欣喜地看到互联网科技已经给很多汽车人带来触动和改变。在科技主导汽车发展的时代，应该时刻保持清醒的大脑，善于接纳新事物，学习新思维，自主研发新的核心技术，多聆听来自一线市场的反馈，你手中的方向盘才不会偏。
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郭瑞婵