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创业进化的秘密:对话杨浩涌、李想(下)

作者:新智驾
2018/04/09 21:52

创业进化的秘密:对话杨浩涌、李想(下)

本文首发于泰合资本官方公众号【泰合煮酒】栏目,原标题《创业进化的秘密:郭如意对话杨浩涌、李想》,雷锋网获授权转载。以下为原文下半部分:

行业:想象由无人驾驶的网约车组成交通网

杨浩涌:刚才提到一下你们的战略,你们和滴滴的合作是怎么想的?

李想:在我们整体规划中,认为出行长远来说是很关键的,智能车决定了我们的生死,出行则决定了我们的未来。出行到时候会变成按公里、按里程来交易。但是会有不同的角色,我们必须把自己的角色扎根很深。我们替代不了整个滴滴的角色。

杨浩涌:比如数据的积累。

李想:但我们有自己的角色,怎样做一辆好的车,怎样像一个资产管理公司,把整个资产管理好。这是我们可以很好积累的能力,不能说到那一天再做,而是从今天就要来做。

我们最开始要进入网约车领域,做网约车的产品,是想要三步走,先是特别便宜的小车、再到便宜乘用车、再到网约车。

杨浩涌:这也是我想问的,和滴滴的合作,决策时是怎么想的,你们时间和节奏是怎么把握的?

李想:原本先通过SEV小车尝试出行市场,花一二十亿把出行业务铺出来,随着零售的豪华SUV利润上升,出行服务的低速车换成高速车,最后走到做网约车产品,但是滴滴和我们的合作把我们进入出行领域的计划提前了四五年。

杨浩涌:你们是怎么定义未来的这个网约车?

李想:交通出行领域,大家还是在提升效率,而中国的出行现实是,车不比美国便宜,但是每公里收的钱其实比美国便宜。养路费、高速费、油费、停车费和限牌等等都很麻烦,谁能降低每公里的出行成本,谁就能在出行领域做出价值。

如果看清了未来的趋势,你就会理解现在。电动化让每公里的成本下降,拼车模式和网约车可以下降成本,无人驾驶也能进一步下降成本。因此,网约车会成为私人驾车和公共交通之外的绝对主流。

这才是分时租赁模式头疼的地方,只要一拼车,分时租赁就毫无成本优势。

杨浩涌:目前来看,分时租赁不是那么乐观,整个市场不会那么大。

李想:我最开始想象,市场上会有分时租赁和网约车等其他的出行业态同时存在。但现在看,电动化的成本在降低、拼车的成本在降低、无人车的成本在降低,这三个趋势,会直接斩断分时租赁的成长路径。

郭如意:拼车的经济模型其实就类似在线教育里的小班课?

李想:对,我甚至能想象更可怕的一个场景,无人驾驶的网约车同时能够拼车,坐多个乘客。交通最后由两种方式组成,城际之间是高铁和飞机的公共交通,在城市内,网约车加无人驾驶能替代一切,公交车都不需要存在。

产品:数据驱动带来的终极生产力


杨浩涌:正好聊到这,你怎么看保时捷最近和特斯拉的PK?我看保时捷的车型设计,发现传统汽车的设计能力还是非常厉害的。从用户角度,有可能成为特斯拉的对手吗,你怎么看?

李想:我觉得挺简单,传统的汽车厂家做电动没有任何问题,电动无非是把发动机变速箱换成了电机和电池。就跟传统手机厂商做手机一样也都没有问题,但是真让他们去做智能,做系统,做云服务,就是很大的挑战了。

郭如意:你的意思是说,这个车的本身,比如保时捷这么多年的设计工艺,有品牌,有用户认知,这些势能还是有的。但是在未来场景里面,跟用户的交互和体验上来说,就没有那么有优势,对吧?

李想:它们没有这方面的意识。举个例子,我们讲硬件智能化,其实汽车是智能化最差的一个,很多车上都有屏,但这个屏其实并不实用,就连导航数据都可能是两年前的。我觉得这里面最大的一个挑战是,智能对硬件意味着什么?为什么原来诺基亚能待机一周二周,今天智能手机只能用一天,大家还是选择智能手机?

郭如意:这还是刚才讲的工业时代的商业问题,传统车企是工业时代的骄傲,但是整个产品体系还是工业化的。

李想:就是数字化,数字化驱动信息,驱动金融,再驱动交易和驱动硬件。从1995年到今天,有些行业被驱动,有些还没有,比如当零售被驱动了,就有了新零售,但车是最慢的,因为汽车行业的领导者是日本和德国,而日本德国在互联网和智能化的表现又是非常糟糕的,他们没有数字化的使用场景。

什么是合格的智能企业和智能硬件,首先必须得掌握三个非常重要的东西。1、掌握用户;2、掌握数据,其实很多厂家连车卖给谁都不知道,更不要说车上用户在使用的这些数据。3、掌握体验和掌握交易。那么如果没有这些东西,你怎么能把数字化带到应用中?你连基础都没有。

郭如意:之前也有一个观点,传统的车销售出去就是终点,背后的整套包括团队和管理都是为了销售这一个终点设计的。

李想:车就是智能硬件的一种。而智能硬件得益于你前边的数据,可以不断地长出生命力。iPhone是随着ios不断去迭代,特斯拉也是不断迭代。虽然传统汽车厂商2013、2014就出了L2级的自动驾驶,但是它只是一些功能的拼凑,到现在也不能放心用,让你多花大几万的选装费用(ADAS)买一台车,出来以后就再也不更新了,而像小米、苹果、特斯拉,它认为智能硬件是个服务,它有生命力的,能不断迭代。特斯拉Autopilot刚开始出来的时候只能直着跑,而迭代了好几代了以后,在辅助驾驶上已经开的跟老司机一样了。而且用户其实一分钱都没有多掏。

郭如意:现在汽车的终点已经改变了。

李想:对,理解他是有生命力的硬件和有生命的软件,那你最后所有的决策会完全不一样。你不会出一堆型号的诺基亚,真正的个性化不是来自于硬件,是来自于千人千面的内容和应用。如果你认为,卖出去以后是为了更多服务,那么你的研发人员,就会有20%、30%甚至50%的人员是为了把硬件卖出去之后的事存在的,而不像诺基亚或者今天传统的汽车厂商,他有95%的人是当这个车研发完,就结束啦。

这就相当于,智能互联的车,上面给你加了一个QQ,但开了三年以后,发现QQ还是三年前的版本,他没法更新,因为他没有云服务,也没有账号,也没有数据体系,包含人员,如果你认为负责这一块的人很重要,就在你的董事会里了,是高层了,而不是一个总监。


杨浩涌:那你剧透一下你们的车吧,因为我看那个SUV,高端的一些功能也出来了,有哪些是可以让用户感觉很不一样的? 

李想:从大的方面讲,我们就是一个用户的全新终端,它平行于手机,举个例子,我们会每8个月就让用户感觉又获得了一款新车。这从研发的时候就已经规划好了,接下来的这几年里,每8个月,车上增加什么新的功能。另外我们说导航,永远跟你的手机的数据是同步的,而且它也不会抛弃手机,比如说你的朋友给你手机上发了一个地址,你也不用传到车上,而是到车上自然就同步了,因为你上了车以后,该用高德账号还是用高德账号。

杨浩涌:其实在互联网认知里面,就应该是这样。

李想:应该是这么做,过去大家没这么做,我们第一个把应该属于车的应用回归到车上去,跟手机形成亲密的关系,比如你在家里,在手机上看爱奇艺优酷视频,你上车以后就自动同步,在车上继续看,当然这只是一个简单的开始。 

郭如意:你刚才说的这些,包括智能、用户体验优化啊都是卖出去之后的事。但在卖出去那一刻,作为用户,吸引他的还是一些偏硬的东西,车的设计、内饰这些吧。

李想:我们现在智能服务在用户的决策里,可能连10%都占不到,但在后边的口碑传播里占到90%。

郭如意:作为一个新品牌,你首先怎么保证这个硬件足够好?

李想:对,消费者不会因为我们是个新企业来同情我们,来给我们额外的机会,没有这样的机会,所以就只能拼着命的干 ,拼着命的去迭代,没什么可商量的,没什么退路。

这对我们团队是一个磨合两年以上的事情,我们的产品是要对标宝马、对标沃尔沃,但是我不可能一上来就能做到宝马、沃尔沃这样的水平,人家积攒了几十年。我不断跟团队讲,就是我们要迭代,可能宝马在这个周期里设计了一个环节,我们要在这个周期同时设计四个环节,而且每一个环节都在上一个环节上去进步,从而把过去的这十年,二十年的过程,我们要在三四年里完成。

杨浩涌:那我们是不是可以期待出现一个像奔驰宝马品质的一样的车,但是价格又是非常有吸引力?

李想:是的。我们只有一次出牌的机会。做一款车,十亿美金就花出去了。如果你花出去之后,这车卖得不好,你说我再找十亿美金再花个三四年时间,那就没戏了。供应商已经不跟你玩了,客户也不跟你玩了。

我跟下面的人说,这个车必须做成你们自己买车的首选。如果我们第一步出牌成功,我们就有第二辆车,第三辆车,如果出牌不成功,那么你们所有人都回家,我们这么多年,等于是浪费掉了。

郭如意:大家能相信吗?

李想:事实在这里。过去可能是说,我们要把车做的像奔驰宝马一样的质感 ,我们得用日本的最好的模具厂,那你就会发现,日本模具厂跟你说,我没有时间帮你做。然后别人的做法也许是,算了算了,我找个国内的就行了。但我们不是,我们是哪怕是死磕,也把日本最好的模具厂搞定。我们每一个环节,都要求找全球最好的供应链。博世、法雷奥、宁德时代、佛吉亚这些主流厂商,我们反复沟通,让他们知道我们在做什么,让他们看到我们的工艺能力,你跟他们信息越透明,他们越愿意合作。

郭如意:价格的问题怎么解决,其实你新车没有规模效应,从采购的角度谈起来,反而价格比传统车批量的要贵。

杨浩涌:所以在逻辑结构上这两个是矛盾的,又要高质量,又要低价格。

李想:价格上,我们有两个机会,第一个来自于宏观机会,说白了就是税费,我做的是国产新能源汽车,而进口车交完税的价格就翻了一倍,这算是国家政策的窗口。第二,是商业模式的机会。传统车企的利润要的太高了,一个一百万的SUV,算上中国区和经销商的,他还有接近30万的利润。所以你经常看到一台一百万的车优惠个二三十万很正常。层层分销也增加了他们的终端销售成本。

郭如意:你说的就是整个商业的链路变了,减了中间很多环节,最终还是拼效率,像特斯拉、苹果那样,就开始搞自己的直销体系去了,搞直营店去了。

李想:车是低频大额的交易,整个直营体系都需要建立,但如果保证销量,我们肯定是需要浩涌他们这样的网络体系,在保证效率的前提下把销量做大。

杨浩涌:我们其实也在看,第一,从毛豆新车网的定位来看,你肯定要创造一些别的厂商一段时间内做不到的东西。未来三年五年内,我们可能要下沉到几百个城市,你很难想象车厂会在遵义那样的一个城市有一个线下体验店。第二,你能给消费者提供一个整体解决方案,金融产品、风控等等,这些都是消费者在买车的时候可能需要的。

李想:我们本身就是数据型企业。像这些小城市,我们做售后也是很头疼的问题,但确实是你应该要掌握的用户,要服务的用户。我们的思路就是我们自己会做,然后找个毛豆这样的平台来一起做。小米有自己的直营体系,同样他也有天猫和京东店。是一个道理。

低频大额的都跑到线下去,而且今天大家发现,数据驱动跟线上线下根本没有关系,线下一样可以数据驱动,一样可以改变生产力。

杨浩涌:我觉得这波所有人都看到的机会,就是所有的线下场景,完全可以由一些数据的东西来分析它来改造它,来让它效率更高。

郭如意:其实就是一个过程,就像先有在线化,再有数据化,智能化。线下的东西早几年,大家去想象数据化是很难的事,都是靠经验,现在不一样了,有互联网基因的这些公司,从一开始就在打造这些体系。

李想:说到交易,浩涌,我还想问一个问题,做交易这件事,美国也有,但是中国这些企业做的都比美国好,你怎么看这个问题? 

郭如意:瓜子用2年多,做了CarMax 20年的事情。车和家计划5年做特斯拉14年做出的销量,这个速度是很快的,一定有宏观原因吧。

杨浩涌:很多人说是因为我们团队执行力强,我觉得不是,你执行力再强,也很难实现这种倍数量级的增长。归根结底,车这个行业,还是你不进入这个行业,你根本不知道这个领域有多落后。

中国相比国外,在这个领域可能更落后。一个新的体制往往是在旧体制最弱的地方,最先出现。美国是从工业时代一步一步迭代过来的,从小的零售到连锁,连锁把自己做得非常高效,再到今天这样。CarMax在很多地方都是一样的方式。从小的夫妻店,到美国最黄金时代,也就是过去30-40年一波的连锁店大潮,从沃尔玛开始,诞生了一大堆零售连锁企业,效率非常高。他们的一整套的管理方式还是通过规模化的系统,来提升品牌效应,仅此而已。而在中国这个市场里,现有的体制比美国要落后很多很多,这给了我们很多机会,调用很多资本,通过技术的手段在这个行业快速去迭代。

郭如意:传统的力量也没有那么强大。

杨浩涌:对,我们从夫妻店一下就跳到新零售,用数据驱动的一个商业模式。我们店刚做了半年,就有很多人管我们叫carmax 2.0。

李想:这个行业还没有被数据驱动所改变,他们自身也改变不了,所以是我们拿到了这个机会。

杨浩涌:所以很多投资人问,为什么CarMax车的周转是20多天,而瓜子在一周左右就转掉了。你要去做跟CarMax相同的东西肯定是不行的,人家做了那么长时间,但为什么能超越,就是背后基于数据驱动。

今年瓜子在北京要开几万平米的店,里面放2000-3000辆车,然后7-10天左右周转一次。我们跟所有人讲这个事情的时候,大家第一反应都是为什么能这样?数据驱动给行业带来的巨大的变化,就是让我们直接从夫妻店一下子跳到数据驱动的新零售。

李想:这是我们坚定的互联网受益者相信的,数据驱动就是生产力。既然周转率差了好几倍,除了生产力还有什么能解释这个变化。

杨浩涌:可以想象,体验会很棒,你买二手车,进入一个2-3千辆车的大场地去挑。你怎么比呢,你去一个小店,3、5辆车放在那,没有挑选的空间,甚至没法了解质量如何。

李想:就可以直接去影响整个二手车行业的定价体系,因为有数据。

杨浩涌:我们的交易量可能还没到可以去影响整个价格体系的阶段,但我们制造了一个透明定价的模式,不赚差价,透明定价,这种机制本身就比那种我一头压低,一头卖高的模式要好。

李想:生产力的提升还有很重要的一点就是透明,透明是最关键的。

一个彩蛋

郭如意:来吧,各自披露一个不为人知的、反差的特点。

李想:我晕车特严重!基本上就是大巴100%坐不了,基本上就是感觉快死的事儿。普通车我能坚持一段时间,看司机水平,在我家都是我自己开车去机场,司机把车开走。参加厂商活动,必须给我搞辆车,我开一点事儿都没有,就是不能坐,从小就晕车。大巴15分钟就跟死了一样。晕得特别严重。晕船更严重,半个小时心脏就受不了了,针扎一样痛。

杨浩涌:王者荣耀开局的时候,每次一开始,人一上去就有一个人说“猥琐发育,别浪”,这就是王者荣耀对我的战略指导。这还真的挺有道理的!自己实力不强,别自己瞎抢戏。

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