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麦肯锡全球董事合伙人彭波:中国汽车出海「重产品、轻品牌」,切忌依赖直觉与跑马圈地

作者:郭瑞婵
2023/05/08 10:18

麦肯锡全球董事合伙人彭波:中国汽车出海「重产品、轻品牌」,切忌依赖直觉与跑马圈地

“中国汽车出海,大量是产品出口,而不是本地品牌经营。我们看到中国的一些品牌,比如在德国有店、有团队的,销量基本上在几百台甚至几十台。”

2023上海车展首日,在由上海市国际贸易促进委员会和腾讯联合举办的“扬帆远航·数字化转型之下的中国汽车出海新征程”主题论坛上,麦肯锡全球董事合伙人彭波以《新世界、新方法》为主题分享了麦肯锡对于中国汽车出海的观察与建议。

国内新能源市场竞争进入白热化阶段,加之中国走在电动化和智能化的全球前列,众多国内车企纷纷将目光投向海外市场,出海因此成为新能源汽车行业的热议话题。

但从新势力出海排头兵小鹏和蔚来的成绩单来看,海外市场并非一朝一夕就能攻占下来。据雷峰网(公众号:雷峰网)此前报道,小鹏在2023年1月只在海外卖了一辆车,而蔚来1月和2月的注册量分别为17辆和40辆。

彭波在分享中提到,国内不少车企出海,存在缺少长期主义、战略莽撞的问题,出海车企基本沿用其在中国的战略和商业模式,不习惯做品牌建设,也没有形成坚定的战略决心。

他认为,出海车企一定要避免出现风险随时准备撤的想法,把出海当成事业去布局,需要与生态伙伴形成共赢的出海生态。

以下为麦肯锡全球董事合伙人彭波的分享全文,新智驾做了不改变原意的编辑和整理。

彭波:尊敬的各位领导,还有各位新老朋友,非常荣幸有这个机会和大家分享我们对这个话题的看法,我们分享的主题叫《新世界、新方法》。

为什么说是新世界?刚刚领导们都提到,中国整个新能源汽车或者说汽车行业现在都在往海外走,它是一个暂时的现象,还是整个经济发展到一个阶段的必然现象?

如果我们往内看中国的所有企业,我们的企业过去20多年主要经过了三个阶段,从2000年开始,10年左右的时间是规模化扩张的阶段;在腾讯的加持下,我们进入了第二个数字化阶段,这几年全国的企业在数字化这一块投入非常大,腾讯在这一块成长也很大。再到今天中国的企业开始走向全球化,不光是社交、电商、绿色汽车、绿色能源、光伏产业在海外做得非常好,分布式能源在海外也做得非常好,当我们往内看,你会发现中国企业到了要往海外发展的阶段。

我们的主题叫“数字化转型之下的全球化”,我觉得“下”改成“后”——“数字化转型之后的全球化”更妥当,从内部来看确实是走过这样的发展阶段。

如果我们往外部看整个环境,我们国内的市场虽然快速增长,但是某种程度上增速开始慢慢减缓。第二,如果看整个中国和世界的格局,我们会发现,这个时候尤其需要我们走向世界。当政治上遇到一定挑战的时候,在经济上、在商业界需要对它进行弥合,这个时候更需要展示我们对于全球化的信心和胸怀。

我们新世界的另外一个“新”,其实是在产品上。如果我们看整个行业过去20、30年的发展,新能源汽车是继彩色电视、移动手机、移动互联网之后下一波要进入全球化发展阶段的行业,电动车在未来会有一个快速的发展,这也是汽车行业很重要的机会。

麦肯锡对全球汽车产业做了预测,2035年之后,电动车的渗透率会非常高,不管是欧盟还是全球,速度都非常快,北欧已经实现了90%多的渗透率,这也正是我们出海很重要的途径、动因,新产品造就了新世界。

另外新世界一个很重要的方向是用户和消费者的心态在发生改变。消费产品要出去,要抓住用户对体验的要求。前不久和车企做了调研,发现现在消费者不仅在体验上有一个全新的要求,包括无缝全渠道的体验,以及能够立刻高效购买的需求,消费者对于中国品牌的偏好度和接受度,即使在发达国家也非常高。

我们把中国自主品牌的车型放到欧洲,欧洲的消费者年纪偏大,是最挑剔和传统的,对于中国品牌的接受度达到了40%多;至于价格、定位,有将近30%的用户认为可以和欧洲的主流品牌用同等价位。从这个角度来说,这也是我们的新世界。

现在消费者对中国品牌的接受度,已经不像过去存在品牌之间的巨大差距,差距正在逐渐减少,相信再过3-5年,中国品牌在外部的形象和溢价能力会不一样。

既然这是一个新世界,我们有新机会,那么应该怎么样抓住这个机会?这里面我们觉得有几点需要提醒,第一,中国过去非常强调速度,速度要快;第二是跑马圈地立刻布局,第三是调动人非常方便,动作很快;第四是决策自上而下,并且会马上铺开。

如果在海外,过去的思路、方法、习惯、经营哲学要做一定的调整,在陌生的市场依靠直觉快速行动可能会造成大问题。

如果对市场部不做很深的理解,不做详细调研,而是领导一路观察后回头就说干,可能会在海外市场遇到很大的挑战。或者说派一些工作团队到海外调研,回来形成报告给核心领导汇报,说准备这么干,领导们听听报告,觉得听起来合理就干,这些都不是我们应该有的形成战略的方式。

另外跑马圈地、人才的获取,中国经过这些年的成长,人才方面已经逐渐处于一个比较饱满的状态。但海外不一样,要找到一个能够适应我们中国的,比如B2C模式,可能在美国很好找,但在欧洲不一定能找到合适的领军式人物,但你又一定要依靠当地力量和当地人才。所以,在海外的思路是跟在中国内地的经营思路不一样,需要进行调整。

我们也看到,中国车企在海外做得不错,从量上看,今年预计可以达到400万台的销量,超过日本、德国。值得注意的是,中国汽车出海,大量是产品出口,而不是本地品牌经营。

我们看到中国的一些品牌,比如在德国有店、有团队的,销量基本上在几百台甚至几十台。(销量少是)什么原因?第一是因为基本上沿用了在中国的战略和中国的商业模式,第二是不太习惯做品牌建设,开了新产品发布会之后就没有其他了,没有对品牌的建设,没有长期主义,也没有形成成体系的打法。

今天在腾讯主场,我们可以这么说,有些企业做B2C,要直连客户,但是IT没有做好准备,云没有做好准备,服务也没有做好准备,并没有把电动车直连用户,把生态体系搭建起来就出去了。我们用户体验不好,直营店体验也不好,没有形成体系打法。

最后,没有形成坚定的战略决心。当国内遇到重大挑战的时候,所有领导层重心都在国内市场,海外所有决策先放一放,经常碰到这样的状态,在海外做品牌经营的时候,心态和投入波浪起伏,这不是能做好海外市场的一种思维方式,这种思维方式和模式需要调整。

怎么样才能做好?我们新的思路是什么?新的思路,一定要从客户的角度,端到端的想好所有策略,我们用户在当地用户需要什么?比如说德国20%的车都是旅行车,在中国基本上没有一家有这样的车型,很少,有也是很难看,我们基本上没有准备这样的车型。

第二,软件和金融服务方面,相应的软件有没有做好准备,用户体验有没有跟上?在整个海外出口,在海外经营、真正全球化的时候,从用户的角度出发,端到端的所有的相应服务、生态体系都要构建好。

我们来看,整个全球工业化发展过程当中,没有哪个企业或者哪个行业说一个行业出去就能做得特别好,永远靠的是一个生态。如果大家看看麦肯锡的成长,完全是跟着美国企业全球化的脚步一步步成长起来的,如果我们看美国的软件公司,基本上随着美国企业全球化过程当中成长起来的。

同样,中国企业现在走向海外,也是需要整个生态、我们的软件和硬件都能跟上,包括零部件企业,以及像腾讯这样的企业数字化支撑。腾讯的全球化,一定也是伴随着中国车企以及其他行业的全球化过程,是互生,共同发展的过程。

我们不仅仅需要面对消费者来提供全套的解决方案,实际上构建好我们出海的伙伴,形成一个生态共同出海,这是我们真正的解决方案。

比如说,在欧洲的大部分销售端的引领并不是来自于新车,而是在二手车,在维修服务,在车队服务等等方面,这是车企很重要盈利的来源。现在国内几乎没有车企会去考虑好我要怎么做好二手车的经营,怎么把零部件作为利润的来源,想的都是新车,因为他们在国内市场习惯了这么做,但海外市场并不是这样。

所以需要把服务、把二手车的残值做好、管理好,这一系列的服务都得做好。

最后,总结过去车企在全球成功的经验,我们认为有几个关键的成功要素,一是很清晰的品牌形象定位,做海外市场,领导们都想清楚非常重要,包括我们独特的产品优势,产品的定位到底和别人有什么不一样。此外,还有对自己愿景的清晰定义,到底我们怎么样才能在这个行业里面取得不一样的成功,以及创新的价值主张和市场战略也很重要。

另外一点是长期主义,一定要避免出现风险随时准备撤的想法。这不是做事业的想法,而是做生意的想法,现在做生意的阶段已经过了,我们得要做事业,成功的背后都需要建设体系的能力和生态的能力。

我们希望利用这个机会和大家分享我们的想法,希望车企和生态合作伙伴能够共同走向全球化,形成很好的战略联盟,都成为全球化道路上的成功企业。

我的分享到这里,谢谢大家!

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