云快充创始人田波
过去 3 年，云快充一直是以「充电桩运营商」的身份存在，团队做了所有电桩运营商所需经历的全部事情：从选择场地、采购充电桩，建设充电站、研发信息化产品到第一批充电桩通过验收投入运营。
从成果上看，云快充累计完成建设充电站 97 座、总功率 45000KW，分布在南京、苏州、无锡、徐州、高邮等地，月充电量从最初的 4156 度增长到 100 多万度，累计充电量 900 万度，完成充电服务 25 万次。
作为运营商，云快充创始人田波自我评价：不管从充电站的建设规模还是月充电量，在江苏都可以说是领先者，在全国来说，也算小有规模。
但是，从 2015 年的跑马圈地、2016 年的行业迷茫期，到 2017 年，「这个行业正变得更精细和理性」，田波认为，充电服务市场分工正变得更加细化：电桩生产商、电桩投资商、电桩运营商、电动汽车运营商，各个角色越来越细分，彼此也渐渐由竞争转向合作。
面对市场新的变化，今年 5 月，团队做了一个决定：他们希望借助自身运营经验和平台产品，为电桩运营商和生产商提供一个更贴近市场的第三方运营平台——云快充共享平台，这也是这家公司在 8 月 22 日召开战略发布会讨论的主题。
田波的逻辑是：大的电桩运营商共占据 30%-40% 的市场份额，小体量运营商如果单打独斗，各自只能占据 1% 的市场份额。如果大家联合起来，我们将可以分享 60%-70% 的市场份额，服务能力和客户引流能力也将显著提升。
据雷锋网了解，云快充针对电桩运营商、生产商、充电用户开发了相应的 APP 和 PC 服务端，将各方用户集中到一个生态中，实现信息的互通和系统化管理。目前这个共享平台已经完成 4 款 APP 及 3 个后台的技术开发。
田波表示，我们不产桩、不卖桩、不建桩，专注于通过平台产品为大家提供服务，我们只提供更好用的「淘金工具」，不和大家抢「金子」。
当然，不可避免的，这个全新平台在未来的发展中也将会面临着无数挑战：转型的阵痛、同行业的竞争、不断涌入的运营商、用户需求的不断升级，对于这个全新的平台都是考验。正如一位业内人士所说：这是市场的残酷性，也是竞争的魅力所在。
以下是云快充创始人田波在云快充战略发布会的演讲，雷锋网整理（有删减）。
在 3 年时间里，第一批进入这个市场的运营商有的已经退出，而更多的运营商又在加入，这到底是好行业还是坏行业？
先看一组国内数据：到 2020 年，中国新能源汽车保有量达到 500 万辆，充电桩 480 万根。
但我们预测实际数字将会远超过这个规模，新能源汽车的销量每年以 60% 的增速保持增长，到 2025 年新能源汽车保有量将达到 1500 万辆。南京 2020 年公交车全部电动化，山西太原市已经实现出租车 100% 电动化，杭州 2022 年前出租车全部更换为新能源。
让我们把目光再投向国外：德国宣布到 2030 年全国禁售燃油车；英国法国 2040 年禁售燃油车；在西班牙、瑞士，挪威等国电动汽车充电免费、停车免费，而与此同时燃油车油费越来越贵，达到 15 元／升、停车费按分钟计费；沃尔沃宣布 2019 年不再生产燃油车。
再看看新的新能源汽车品牌表现：特斯拉 Model3 已经上市，蔚来汽车 2018 年即将上市，还有更多的新能源汽车品牌正蓄势待发。
政策推动也好，技术驱动也罢，都在告诉我们：电动汽车的行业趋势更加强化，并会以超过我们预想的速度加速到来。
作为出行行业的一部分，新能源这个欣欣向荣的产业空间足够大。但历史又告诉我们一个规律，任何一个新兴产业总是会经历一个从不成熟到成熟，从不健康到健康，从粗放化管理到精细化管理的发展过程。
新能源行业也是如此，不管我们现实中遇到，从媒体报道上也可以看到问题丛生，问题多到让你认为这是一个坏行业。
比如：快慢充配比不合理，充电桩故障率高、利用率低，燃油车占位，安全监管能力缺乏，运营服务标准缺乏，闲置电桩能耗居高不下等等。
所有这些问题，云快充也概莫能外，都有遇到，为了解决这些看似很基础的问题，我们不断总结经验，把运营标准化，把标准信息化程，不断加大研发的投入。
3 年过去，我们的研发人员数量增长了 5 倍以上，公司的管理成本增加了 10 倍，基本解决了运营中遇到的各种问题，单人维护桩的数量得到成倍提升。
老问题得到解决，但新问题又产生了。
我们没有上市公司的背景，也没有强大的资金支持，此情此景，我们怎么办？
我们的选择只有两个：要么我们放弃运营平台的研发专心做电站的投资运营，要么放弃电站投资运营带来的红利专门做运营平台的研发。
但是市场上没有专业又好用的第三方平台可用，我想运营商或者充电桩制造企业，也一定遇到了和我一样的困惑。
针对这个问题，今年 5 月，公司重新开始思考行业的未来和我们的方向。最终，我们决定回归初心，干点 IT 男该干的事情，借助自身运营经验和平台产品，为电桩运营商和生产商提供一个更贴近市场的第三方运营平台——云快充共享平台。
这是一个艰难的决定，因为这意味着我们将放弃前期投资带来的红利，拥抱转型的痛苦与不确定性。我们纠结的结果是：克服痛苦，二次创业。至此，云快充完成了自己的破与立。
当前中国国内运营商的生存现状，简单描述就是小而分散、大而不强。小不是问题，我们可以到北京、太原、苏州这些城市进行体验。
在北京，如果你找到一块合适的场地建一个充电站收益会很不错；在太原，很多汽车修理厂在院子里建上几根充电桩，充电的车辆就会排队；在苏州，有些充电站忙不过来都把小车往外赶，只给大巴充电。
但与此同时就是很分散，大家各自为阵，互不兼容，一旦扩大规模就漏洞百出、管理成本大幅上升。另外一方面，全国也由一些大的运营商在全国进行布局，但论单个区域市场的网络构建大多比较稀疏，实际服务能力很有限，也就是大而不强。
事实是，很多一二线城市有几十家电桩运营商，可能其中三四家大头共占据 30%-40% 的市场份额，其他小体量运营商单打独斗，各自只能占据 1% 的市场份额。但如果大家联合起来，我们将可以分享 60%-70% 的市场份额，服务能力和客户引流能力将显著提升。
精细化运营成为必然选择
行业发展到今天，跑马圈地即将成为历史，精细化运营成为必然选择。
在这个过程中，运营成本高、效率低下、客户体验不好的运营商必然会退出，新的运营商也将会不断进入，这个谁也阻止不了。发挥本地资源优势、扬长避短，抱团取暖，防止被大运营商边缘化是一个摆在各位面前的现实命题。
云快充的解决方案是：求同存异，有效联合，价值最大，这也是我们共享平台「云集价值」理念的初衷。如何实现彼此之间的有效联合？我们将充当电桩运营商、电桩制造商、充电用户之间沟通的桥梁与纽带。
如果是去年，我谈平台的专业性、谈联合的重要性，我想大多数人都不一定认可。很多人都认为，平台就是开发一个 APP。但是现在，我想大家不会再这么想了。就像不会有人认为淘宝、滴滴、大众点评只是个软件，电桩运营平台也一样。
我们走访过很多运营商，有的运营商曾花了几万元买了个现成的电桩管理软件，也有的运营商花了几百万外包定制开发了一个电桩运营软件，但是结果跟期望存在巨大的差距。
原因很简单，开发软件的人基本上都不具备实际电桩运营经验，拍脑袋是做不出好产品的。
云快充共享平台恰恰能够满足运营商的所有需求，包含四个关键点：为运营服务、好用、独立第三方、免费。
市场上的产品更多考虑的是针对消费者的服务端，而运营商的问题却没有人来解决，我们的定位就是为电桩的运营商服务。我们认为，没有好的运营商服务，就不会有好的充电客户体验，这是我们的服务逻辑。
过去两个月，在我们与合作伙伴的沟通过程中，不止一个公司的负责人和我说：你们的平台功能很强大，帮我们解决了很多问题，你要我们做什么？你可以跟我们收一点费用，我们可以接受。
我说过，我们三年之内不要考虑赚钱，在我们公司的考核指标中没有一条是关于收入与盈利的，我们考核的是为多少合作伙伴解决了问题、解决了多少问题。
我们不产桩、不卖桩、不建桩，专注于通过平台产品为大家提供服务，我们只提供更好用的「淘金」工具，不和大家抢「金子」。
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邓子健