导读：2016 年年初，贾跃亭找到时任乐视控股 CMO 彭钢，希望后者来主导一条共享服务的新产品线。彭钢在事后描述两人所达成的共识是：
从长远来看，所有的硬件一定可以共享。比如电视的销售，中国现在有一半以上的人还没见过 50 寸以上的电视，但如果通过会员费的形式，把电视（硬件）免费地铺下去，那它的销量会远远超过今天的市场出货量。
在乐视和彭钢看来，未来的电视、手机甚至汽车的价值链，其核心并不是硬件有多少出货量，而是在于其承载的服务被多少人所使用。而易到用车，便是上述提到的「共享服务新产品线」所迈出的第一步。
去年 10 月，在乐视以 7 亿美元的注资获得易到 70% 的股权后，曾经不屑于打价格战的易到终于在 2015 年年底开始有所行动：推出充值返现、全国降价和「专车节」等一系列促销活动。
前不久，易到 CEO 周航对外透露，易到的日订单量超过了 70 万，司机和车源数量均已突破百万。而在年初的「专车节」中，易到完成近 10 亿的充值额，新增 30 多万司机。这组数据可以看做是乐视入股易到半年后交出的一份阶段性答卷。
易到用车，这家中国最早、一度最大的专车 App，短短两三年间被后来者一步一步赶超，被边缘化。如今这家曾被外界称为「小而美」的公司，在乐视的助推下——又起死回生了。
不过，拯救易到并不是乐视入股前者的最终目的。
今年年初，原乐视控股 CMO 彭钢「空降」易到担任总裁。在最近一次访谈中，他告诉雷锋网：「从长远来讲，乐视打造的模式，不管是以内容驱动，还是硬件驱动，在商业模式上，还是希望要有大幅度的提升，希望利用共享模式创造新的价值，这也是老板（贾跃亭）一直在说的硬件免费，硬件负利的长期思考。」据彭钢透露，未投资易到前，乐视过去一直在紧盯共享服务和共享平台，因此在这方面的布局是迟早的事。
在乐视注资后，周航在一封公司内部邮件中称，拿乐视的钱，除了资金的需求，更多是源于战略考虑。未来，易到用车将和乐视汽车战略深度融合，在电动、智能、共享乃至无人驾驶的未来汽车世界里扮演重要的角色。此外，易到用车还会逐步和乐视生态各个环节进行合作，包括：手机、电视、内容、商城、会员、影视植入等。
紧接着在去年 10 月底乐视发布会上，乐视董事长贾跃亭宣布了与易到用车打造「生态专车」的构想。
从长远看，双方并不希望易到只是做一个将乘客从 A 点送到 B 点的专车服务。在今年 3 月的一次媒体沟通会上，周航表示「生态专车」将会跟乐视的硬件、内容和电商结合。但是关于「生态专车」究竟是怎样的，并没有做过多说明。
因此这个构想一直让外界摸不着头脑。
「『生态专车』这件事情应该被升级，大家总认为『生态专车』是一个产品。我觉得不是，它是一个新的商业模式，接下来我们会把它升级成一个专车的生态，把专车的链条打通，乘客端的会员到车主端，乘客、车主、商家，三点全部打通。」彭钢向雷锋网解释道。
显而易见，「生态专车」是乐视想要借助易到的共享平台创造的一种新的商业模式和商业价值。在彭钢看来，这种生态的价值就是为乘客、车主和商家提供服务，实现专车之外的多元化收入，这是未来易到要打造的模式：
乘客端，为乘客提供增值服务，利用增值服务带来新的收入；
车主端，提供与车相关的服务，比如保养、维修、加油等等，可以在易到的账户内完成；
商家端，为所有生活类的商家提供引流服务和交易的促成。
彭钢举了一个例子，前段时间的「生态日」，易到针对金卡用户组织了一个「半价儿童座椅」的活动。当时有八十几万人参加，最后销量相当于普通商家一天在京东跟天猫总和的两倍。这一活动的价值让易到看到，他们完全可以做成大众点评式的分佣模式。
对于这样的反响，彭钢告诉雷锋网，在后台数据显示，车主与乘客有一定的交集，很多乘客是商旅顾客，他们本身拥有汽车，为他们提供安全座椅或者与汽车相关的产品，从消费场景上来说是连贯的。
易到看到的是，每一次出行背后都是一次消费的开始。不管是去酒店、餐馆、医院还是影剧院以及其它的娱乐场所，大部分出行都与消费相关。
但问题是，易到凭什么能把这件事情做起来？
生态专车有两个优势，一是易到的基因，更多体现在乘客对司机的选择、乘客可收藏司机建立起的相互信任以及在平台多年积累的商旅乘客上，如果商家愿意合作，易到可以将其精准导流；二是乐视的生态资源，这体现在乐视的硬件和内容上。彭钢认为这两者是生态专车构想成功的基础。
他将易到的发展分成了短、中、长三个阶段。
短期是资金资源，体现在充返上，由返送现金、送硬件、送会员以及在乐视商城购买硬件的减免，利用硬件做成充返的提供品，化解资金问题；
中期是，原来乘客把钱存到易到账户只能用车，将乐视商城的资源放进来，现在变成多项选择；对于车主而言，则提供售后、保养、维修等相关服务；与此同时帮助商家在乘客端、车主端实现精准导流，将消费连接起来。这个入口会与易到移动端打通，使得两端用户享受到更多产品和服务；
长期是乐视汽车上市后，乐视汽车将会投放在易到平台上，后者则会扮演一个重要管道。利用乐视汽车的资源，易到在管理性和服务性上更强，可以杜绝共享平台服务的不可把握性和不确定性。
至此，易到生态专车的全貌得以一窥。总得来说，生态专车的逻辑实际上是与乐视的硬件、会员体系、乐视商城整合打通；另一方面，与乐视汽车生态融合，乐视汽车将会投放在易到平台上，后者则会扮演一个共享引擎。
梳理了这一逻辑，易到接下来的任务就是去验证这一模式是否可行。彭钢坦言，目前易到缺乏的是被市场证明的差异化的路径和证明这条路的时间——只有验证可行，易到与乐视关于「生态专车」的逻辑才能成立。彭钢告诉雷锋网，中期阶段将是易到今年在第三季度、第四季度要实现的目标。
许多业内人士认为，Uber 可以创建一个全方位服务的「城市物流网络」，完全拥有配送服务令人垂涎的「最后一英里」。随着如 UberRUSH（快递），UberEATS（外卖）和 UberCargo 服务（搬运）的推出，这家公司似乎在朝这个方向前进。
滴滴目前在尝试的商业化项目则是试驾、广告和汽车电商，将出行场景中的商业需求免费化，形成平台的服务优势，通过增值服务建立商业模式。
Tiller Partner 合伙人 Tory Green 最近在文章《Uber：为什么成不了垄断者》（原文标题为：The Myth of the Uber Monopoly）中指出，Uber 的竞争优势主要来自于路上的司机数目和经营城市的数量。这不是一个无法战胜的竞争优势。在这种特殊情况下，挑战它的方法是采购规模—吸引更多的司机，驶进更多的城市等等。
事实上，这一观点同样适用于易到们。他们唯一的瓶颈，在于如何吸引更多的用户和司机。如果要留住他们就必须采取价格补贴政策，这通常需要大量资金。因为在这个市场，乘客、车主和车辆都是非常重要的资源。
然而，经过近两年的专车大战，无论是共享经济鼻祖 Uber 还是已经成为国内最大打车平台滴滴，都还没有成为绝对的垄断者。而且市场需求一直在不断变化、专车新政还未尘埃落定，因此找到一个合理的、差异化的商业模式实现盈利才是当前最为重要的，这是易到看到的机会。
在彭钢看来，打车行业的核心是如何定价、派单以及产品体验，做好这三点，然后就是持续不断的烧钱。但如果把生态专车做成一种服务类的模式，逻辑就不一样了——后者更多在于用户运营，基于营销和整体管理，从用户角度考虑问题。这正是彭钢的强项，他会将以前在乐视电视的打法运用到易到上来。
不过，目前这个构想还停留在纸面上。易到这一战能否成功，或许要等到今年年底彭钢团队所交的答卷了。
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高秀松