3M百年来所走的路可以概括为序列化道路，这也是海大宇等安防巨头们正在走的路。
他们最大的共性是：紧贴用户需求，做渐进式创新，擅长做加法，货架很长，但每款产品都很好用，广受行业上下游匿名认可。
他们坚持产业分散论，行业碎片化依然是主流，安防不需高富帅，而缺经济实用男。
英特尔的伟大则可理解为聚焦，懂得断舍离，这正是阿里、华为、商汤等安防跨界巨头们所选的路。
这两者间含一大交集：偏爱教育市场，做颠覆式创新，善于做减法，产品有限，但大多是突破底层核心技术的大国重器，进而一举跃升产业链领袖。
他们大多信奉行业一统论，大联网、大数据、大平台、大生态是市场所向。
譬如：阿里提出了城市大脑、华为提出了一云一湖一平台、商汤提出了城市级视觉中枢平台。
一个做重、一个做轻；一个做深、一个做宽，大相径庭的两类商业玩法，同时又能找到成功案例完美佐证。
如此，究竟哪一派打法才能真正代表安防的终局？
正如监控摄像头≠安防一样，口罩也≠3M。
这是一家特别神奇的公司，你甚至找不到一个词可以准确地总结出它的主营业务。
文教卫、安防、汽车、交通、光学......有人的地方，就有3M；没人的地方，也有3M。
3M，全名为明尼苏达矿业制造公司（Minisoda Mining and Manufacturing），成立于1902年。那一年，慈禧太后第一次撤帘露面，召见各国驻华使节。
从字面意思大概也能猜到，这家公司成立之初只想挖矿致富。天不遂人愿，最后非但没有挖到矿，还差点把自己挖破产了。
为了活下去，他们有两条路可以选：1、关门大吉、解散员工；2、学习其他美国公司，从工程商转型为设备制造商。
考虑到前期投资太多，3M无奈选择了后者。做什么呢？用开采出来的矿砂制造砂纸。
1914年，3M加班加点总算捣腾出了他们的第一款自研产品：研磨砂布。
得益于当年美国的淘金热，当时这款产品的火爆程度不亚于2020年新冠初期的口罩市场。
如果说砂纸只是让这家公司有口饭吃活下来了，透明胶带直接让3M红透了半边天。
这款胶带易粘易撕，直接解决了当时汽车喷漆工艺上的长久困扰。（如果不贴胶带，容易喷到其他地方）
透明胶带的声名鹊起也直接让3M年少成名，之后这家公司的创新成果像是开了挂般地涌向世界各地：
从四十年代的国防材料到五十年代的机电产品到六十年代的无碳纸、投影系统再到七、八十年代的制药、能源、九十年代的显示器增亮膜、柔性电路等。
至此，一个日不落商业帝国就此落成。
百余年间，3M创造的产品超过6万种，覆盖各个行业，支撑3M在工业和材料界历经百年而不衰。
今天，有人甚至称它是一家除了上帝，什么都能造的公司。
百年老店何其难。
复盘历史，多少天之骄子面对不确定的市场环境缺乏警惕而深陷泥潭。
今年已满118岁高龄的3M，缘何能够持续活跃于国际市场，且业务触角还在不断延伸？
有两点重要原因值得深究：一是不停地渐进式创新；二是不停地做加法。
创新的主要形态分为两种：颠覆式创新及渐进式创新。
颠覆式创新是一口气推翻了整个传统的产业结构；渐进式创新则是在原有的架构上做一次又一次地正向微调。
渐进式创新是浸透到3M骨子里的文化基因和核心竞争力。
一百多年来，3M的创新从来都不是飞机大炮、也不是导弹卫星，未曾星辰大海；而是一颗颗螺丝钉、一卷卷小胶带，细致到尘埃。
这家公司的企业文化中，不提倡员工做Me too、说Me too，需要实时保持创新势头，超越用户期待，找到市场商机。
不停地做加法则体现在产品矩阵上，从洗碗布到电脑屏幕、从墙壁挂钩到汽车贴膜、从医用口罩到工业器件。
看起来风马牛不相及的产品皆被3M完整地串联起来，形成一道又一道坚不可摧地护城河。
3M的独到之处在于始终保持警惕，以渐进式的革命策略颠覆已有的市场和产品。而他们所做的所有加法都未曾僭越一条底线：
始终以最高性价比的产品，满足广泛市场用户的实际需求。
这两点，其实也已深埋海大宇等安防巨头的骨骼之中。
此前AI掘金志曾撰文提到，海大宇等安防巨头的货架之长让人咂舌：从软件到硬件、从屏显到网线，大多都自产自销。
海康威视总裁胡扬忠接受雷锋网专访时曾解释过这一点：海康是否做某个产品，完全看客户价值。
“别人做得比海康好的，让别人做；做得没有海康好的，海康自己做。”
于创新层，海康等领头羊也不止一次对外表示：包括对AI项目的投资，均实行渐进式投入，领先市场半步即可。
他们认为，一项新技术带来的产品应用面较为宽泛，不必一下子全部铺开。有机会，增加一些投入，有更多机会，再增加些投入。
"如果早于市场一两步，技术的确领先了，但教育成本也很高，到最后多有可能竹篮打水一场空。"
换句话说：大部分时候，开启技术浪潮的主体和收获商用成功的主体，并不是同一个主体。
最佳局面是：势头起来了，产品准备好了，订单也就进来了。
其实细致琢磨海康等巨头近二十年的战略玩法：从籍籍无名到登顶全球，他们的确没有太多颠覆性创举，采取的多是不太激进的跟进策略。
从因未做软件产品被当年的华三吊打，到因没有跟上海思3512方案而被客户痛斥。
这些活生生地例子时刻鞭笞他们：与其被迫选择、不如主动出击；只要你能做得更好，都可以放手去做。
一直在做加法的传统安防巨头们，自然而然地走到了产品线齐全、Total Solution的角色。
在3M、海大宇等企业身上，可以讲通一个商业闭环：
时刻保持渐进式技术领先，可以导致满足市场切实所需的产品领先，产品领先导致品牌领先，品牌领先导致员工领先，员工领先导致技术进一步领先。
同时，这个闭环也存在一个Bug：面对技术变革新周期，身处很多非关键性应用领域，技术领先性并不能构成显著的产品领先性，品牌领先性也构不成员工的领先性。
如此，闭环会破、根基会散，也就给了新进入者突围机会。
而这，也就是本文要说的另一个故事了。
1970年夏天，英特尔开发出了全世界第一款商用微处理器"4004"（即4位的4004处理器）。
这款处理器集成了2250个晶体管，可以处理 4bit 数据，每秒运算 6 万次，频率为 108KHZ。
4004的横空出世，被认为是拉开了微处理器时代的大幕。
1971年中，英特尔很快又从日本手表制造商精工集团手里接下了一个不小的订单：后者急需通过电子手表这一创新产品撬开消费类电子市场金矿的大门，需要更为强大的逻辑芯片作支撑。
加班加点便成了英特尔同学们的苦逼日常，埋头苦干终现佳果：1972年初，他们成功交付了8位8008处理器 。
当所有人都沉浸在这两款芯片带来的骄傲中时，它们的主要研发者，年轻的物理学家费德里科·法金并不满意，他又开始着手研发一款真正意义上的单芯片微处理器。
在法金的思维象限里，4004、8008虽然满足了客户所需，但实际应用效果非常有限，如果单芯片微处理器能够面世，不但处理速度更快且实用性更强。
1974年3月，也就是法金和他的团队着手产品设计仅9个月后，英特尔正式向公众推出了世界上第一款单芯片微处理器8080。
这款处理器一经发布便成全球焦点：8位芯片运算速度达到每秒29万次，约为8008芯片的10倍。
次月，电脑发烧友埃德·罗伯茨拿到了8080微处理器，同时着手打造一款置于芯片上的计算机。
1975年1月，《大众电子学》封面刊登了由罗伯茨组装的个人电脑 Altair 8800 ，并在导语处印上了几个加粗大字：电脑走进千家万户的时代，来了！
当保罗·艾伦在哈佛广场中央的报摊上看到《大众电子学》上印着的Altair 8800图片时，他像是看到了新大陆，随即踏着泥泞积雪，一路小跑来到比尔·盖茨在哈佛的寝室。
文章读罢，盖茨好像也意识到了什么，两人未曾多想，便开始参与到了这次革命中，疯狂地为个人电脑编写软件。
同时，Altair 8800也吸引了沃兹·尼亚克的注意，不同于罗伯茨，沃兹是专业的计算机工程师，当天晚上，他也在图纸上画下了苹果I型电脑的雏形。
英特尔8080微处理器的推出，让不少名不见经传的小人物看到了翻身机会。
而英特尔，也凭借三款微处理器组成的产品家族，尤其是最新的旗舰产品 8080 ，占据了市场领导地位。
在此后长达半个世纪里，随着微处理器成为数十个主要行业内成千上万种产品的核心大脑，英特尔也一步一步建立起了一个PC时代的崭新芯片王朝。
进入移动时代，船大难掉头也好、后浪推前浪也罢，英特尔遇到了些问题。
移动时代的芯片领域则是高通的天下，一位意大利技术天才维特比霸道登场。
维特比发明的码分多址技术CDMA，将现代数字通信的解码复杂度降到极低，而这也让他和他的公司化身这个时代的宠儿。
于移动芯片市场，英特尔曾投入大量资金，尝试通过收购英飞凌无线事业部强力涉足，但是这种试水性投资并没有给前者带来太多惊喜，最终还是竹篮打水，落得一场空。
2016年6月27日，Marvell以6亿美元现金收购了英特尔通信与应用处理器部门，获得了英特尔的XScale产品线。
这一举动也正式宣告英特尔真正放弃了移动市场。
进入AI时代，To B市场的数据能力被强制唤醒，而它又开辟了芯片产业的又一个新战场。
譬如安防市场，99%以上的数据是非结构化数据，安防大数据想走向深度应用首先必须解决的就是视频结构化问题。
身处技术节点之上，英特尔又一次卷土重来。
眼下，包括触景无限等公司都在基于英特尔Movidius VPU模块做定制开发，实现强大视频捕捉能力的同时满足了对海量计算的需求。
不同于3M，英特尔身上有一种独特气质：
啃最难的骨头，做最擅长的事。
世上至少有两种游戏：一种称为有限游戏，另一种称为无限游戏。有限游戏以取胜为目的，无限游戏以让游戏延续下去为目的。
英特尔其实属于后者。
不论芯片市场如何变化、技术周期如何迭代，英特尔都是每个阶段的亲历者与见证者。
做大做强是很多企业家终其一生的夙愿，受这种思想影响，很多企业皆实行了多元化发展战略。
做空调的开始做手机；做手机的开始做电商；做电商的开始养猪；养猪的开始做AI。
收购、兼并、重组，一顿操作下，有的成功上岸身价暴涨、有的深陷泥潭不能自拔。
反观英特尔，52年来所坚持的一条准则熠熠生辉：聚焦自己所擅长，有所不为才能更好地有所为。
这一点，其实在大多安防跨界巨头身上也有所体现。
包括但不限于阿里、华为、腾讯等玩家，他们虽身在安防，心却在云端：
突破底层技术平台、发力产业交互生态、专供科技黑土地、多行业底层赋能。
譬如阿里，2018年9月，他们便宣布全面开放城市大脑平台，具体表现为：
视频AI能力开放：面向视频行业，全面支持安防行业标准；支持主流厂商的流媒体系统；打通安防和互联网两大流媒体领域；10万路视频流接入能力。
开源计算平台开放：基于flink构建计算服务，全面支持开源生态；提供异构计算动态调度、故障切换服务，提供99%时段的实时性保证、提供安全的计算环境，确保用户的数据以及资源安全。
搜索服务开放：提供实时视觉特征索引服务、提供高并发实时查询服务、提供多种视觉特征碰撞服务。
城市大脑平台开放的背后，或是阿里急需智慧安防、智能交通领域研发人员和创业者的关注及合作。
商业模式的不同，正考验着整个行业的实践智慧，同时也反逼玩家们必须做出取舍。
如果顾头又顾尾，最终可能两头都没法达到预期效果，这是场景分散化，产品个性化和需求碎片化决定的。
竞争激烈的安防战场，前有虎后有狼，要么聚焦、要么退场。
3M、英特尔，AI安防战场不同路线之争的绝佳模板。
3M的路就是海大宇们的路，货架很长，每个小东西都好用。
英特尔的路就是跨界者们的路，突破底层核心技术，成为产业链领袖。
同时，这个绝佳模板也存一些变数。
英特尔不一定一直对。上市公司业务做轻，战略选择之外，还有两点考量：
1、股东给压力，做高市值、套现退出；2、为了公司现金流好看，倒逼业务做轻。
3M也不一定一直对。巨头们做着与自身基因毫不匹配的业务，表面为了争城池，实则为了图伟业。
很多表面失败的新业务，背后其实都是成功的；很多表面的虚晃一招，其实都是醉翁之意不在酒。
当然，无论选择哪种路线、哪类模式，有一点亘古不变：
一个企业的商业模式往往是复合式的，不能因为没有盈利模式而放弃业务，更不能为了追逐利益而忽略产品。雷锋网雷锋网雷锋网
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林觉民