从初露头角到势如破竹，如今的城市AIoT产业，在野蛮生长中逐渐形成两种路径：
一种是连横模式，多元化思维，序列化路径。典型前辈有埃森哲和塔塔咨询。
他们最大的共性是：紧贴用户需求，擅长做加法，不断突破自身局限，延伸业务线。
一种是合纵模式，专业化思维，生态路径。这是SAP、阿里云、宇视等所选的路。
他们侧重聚焦，懂得断舍离，善于做减法，提倡生态耦合。
一个做重、一个做轻；一个做深、一个做宽，大相径庭的两类商业玩法，同时又能找到成功案例佐证。
合纵与连横，究竟哪一派打法才是城市AIoT的终局？
SAP的诞生颇有些离经叛道的味道。
上世纪60年代的计算机领域，硬件是盈利王道，软件只有被打包、被赠送的命运，且大多定制开发，没有所谓的标准软件。
1972年，五位志同道合的德国工程师出走IBM、创立SAP，立志开发标准软件。
在那个“批处理”的年代，他们开发出具备“实时处理”能力的R/1无疑是振奋人心的。
这让 SAP势如破竹，陆续开启了R/1时代、R/2时代、R/3时代。
这个过程中，SAP开始减负减重，不断收缩业务，聚焦核心：每发布一代新产品，SAP就将自身的商业模式进行一次革新。
1976年R/1成熟后，他们把自身分离成产品研发和销售服务两个公司。
1981年R/2成熟后，他们把定制开发剥离，自己专注标准产品研发。
1993年R/3成熟后，他们把销售、咨询和实施服务剥离。
所有变革目的只有一个：专注标准产品研发。
SAP从诞生之初就定位“专注全球巨型企业”。
这类客户群资金充足，付费能力高。同时，专业性要求高、组织复杂、流程繁琐，对销售的能力、服务质量、深度、贴合度要求也极高。
单靠SAP一家难以胜任，所以SAP必须是一个被集成产品。
SAP接受规则，也深谙“术业有专攻”，拉来IBM做解决方案，叫上埃森哲做ERP专业实施服务和支持服务，而自己只需开发好标准化软件产品、个性化开发工具以及集成开发工具，老老实实扮演好被集成的角色。
这些伙伴经验丰富、专业性强，三方合力之下，犹如一支特种兵部队。
SAP于是摸索出“标准应用软件产品+扩展平台+专业服务合作伙伴”商业模式，即著名的“SAP+IBM+埃森哲”组合模式。
SAP通过减重减负，成功从一家定制化通吃的公司变身为一家标准化软件公司，同时靠高质量的生态伙伴，走通了生态共赢的合纵道路。
其49年来坚持的一个准则是：聚焦自身擅长，耦合生态，有所不为才能更好地有所为。
国内不少企业具备相似特征，宇视算一个。
首先，城市AIoT不可否认的共识是：碎片化。
需求碎片化。千行万业，不同行业差异极大，同一行业的不同客户在不同阶段，需求也往往不同。
产品碎片化。AI走到边缘，多种感知技术融合、多种形态的终端疯狂涌现，软件模块、硬件产品，依然需要做诸多针对性地改造、定制和研发。
场景化加剧，碎片化特性下，难有企业能大包大揽解决各个环节的问题。
如果用餐饮类比，全世界主要的菜系中，西式快餐高度标准化且具象，可快速复制，而中餐是最碎片化、最个性化的存在，也因此难以复制和规模化。
中式快餐的出现，保留了中餐某些天然特征，同时整合了可标准化的部分，一定程度上解决了碎片化、个性化问题，让中餐具备了广泛复制（大规模连锁店）的可能性。
庞杂的城市AIoT需求，需要“中式快餐”。这就是宇视所坚持的去中心化与平等互补。
宇视在向城市AIoT进攻的过程中，定下两个原则：
去中心化，平等互补。尊重商业逻辑，为了生态的良性发展，明确哪些做，哪些不做。
长期主义，生态思维。宇视坚守定位，代码开源，丰富的业务联合专业的SaaS公司，分工合作。
宇视搭建好核心的技术中台，提供通用的基础研发能力，做好底座，让接口标准化和完整性。
通过底层技术中台、专供科技黑土地、多行业底层赋能、发力产业交互生态。
“头部厂家必须懂得取舍，懂得让自己成为黑土地。”宇视科技总工朱兵解释。
换言之，即团结产业链，收紧核心（中台）、放开周边（碎片化的应用场景，包括前端和软件应用等），生态内企业在各自领域内，无论大小都可以小而美，共同建立一种连接的机制。
“只要他做的比我好，或者可以促成高质量的方案交付、管控，无论是整个引擎还是代码，都可以方便地替换成合作伙伴的。”宇视科技总工朱兵表示。
他们秉持一种开放的生态思维，不绑定、不强求、平等合作，在此模式下，力求多方共赢。
做大做强是很多企业家终其一生的夙愿，受这种思想影响，很多企业实行了多元化发展战略。
收购、兼并、重组，一顿操作下，有的成功上岸身价暴涨、有的深陷泥潭不能自拔。
塔塔咨询属于前者，它一步步从轻到重，进行多元化、扩张且转身成功。
大多数人对塔塔这个企业极为陌生。
塔塔集团，是一个被印度当地人称为“从出生到死亡离不开”的一个企业。
塔塔之于印度，如同三星之于韩国。
其创立于1868年，以钢铁起家，历经一个多世纪，在多元化和全球化道路上逐步扩张，如今成为钢铁、金融、IT、咨询、汽车、航天等多行业的巨无霸级的存在。
目前，全球员工超过45万人，旗下拥有超100家公司，其中31家为上市公司，而在这之中，最大的三家是塔塔钢铁、塔塔汽车以及塔塔咨询。
塔塔咨询最初定位单纯的外包服务提供商。其原本的业务逻辑是：给客户设计好方案——代理合作伙伴的产品、方案售卖——合作伙伴实施。
传统的IT服务商，主要以IT外包业务为核心战略，只提供咨询服务，并无产品和技术。
做低附加值的代工厂，塔塔咨询并不甘心。
它开始横向扩张，从单纯的咨询服务向左右延伸，业务逐渐向系统设计、功能设计、开发测试、流程外包、工程服务以及基础设施服务等环节上靠拢，做产品、搭集成，做实施，一步步从轻模式走向重模式。
塔塔咨询的优势在于，在塔塔集团巨轮之下，有更多的生态和资金支持。
塔塔通过不断多元化、延伸业务线的连横模式，持续活跃于国际市场，且业务触角还在不断延伸。
而他们所做的所有加法都未曾僭越一条底线：
始终以最高性价比的产品，满足广泛市场用户的实际需求。
通过业务序列上的加法扩容，深挖行业，精耕细作，形成了坚不可摧地护城河。
如今，全球500强大部分企业的信息化服务中，都有塔塔的影子，它也是印度第一家市值1000亿美元的公司。
针对此话题，雷峰网AI掘金志采访了数位业内专家、企业高管，对于两种不同模式，企业家们有着共识，也有不同的选择和看法。
某公司CEO杨赋衡：生态并非想象的简单
虽然SAP模式的生态在前，但其生态质量之高，目前中国企业难以企及。
国内没有产生重量级的生态合作伙伴，巨大的品牌溢价、核心过硬的产品和平台缺一不可，品牌溢价决定生态伙伴的利益分配多少，核心过硬的产品和平台决定技术实力。
Windows上的app可以搭大船赚钱，提倡生态的企业，核心点在如何证明平台能力，也需要思考：是否能靠平台带领伙伴赚钱？如不能，如何保证企业花费人力、财力、资源押宝你身上？
其次，定制化开发看起来最适合生态模式，但是向上满足特定企业的定制规划，要兼顾实施产品和企业现有IT框架产品集成，同时还要考虑行业监管法规约束，再加上客户现场服务，生态不是选型拼凑集成商。
要解决城市AIoT业务中的问题，需要极强的专业性、极高标准的服务。只考虑效益闭眼剥离，最后交付质量由生态主导者负责。
交付做不好，腾讯云、阿里云们不得不通过参股、控股实施伙伴，加强把控力，亲自下场参与到方方面面，最后又回到原点。
某公司高管孟剑枫：产品发展与业务集成之间的割裂感目前依然没有标准答案
如何破解产品发展与业务集成之间的割裂感，目前依然没有标准答案。
与C端侧重平台不同，B端很多厂商不想做集成，只想做产品，中国的解决方案公司又缺少IBM模式中高毛利的核心产品，中间件能力不足，很难有单纯做技术平台做得好的厂商。此外，解决方案与业务咨询的人才稀缺。
ToB战略合作中常见的场景是，或为拿下项目，或为卡位布局，顺便白嫖技术，各怀心思，表面签署模模糊糊的框架，包容万象，不惜用一万元成本核算100元的成本投入，当时机成熟，剥离ISV自己上，或项目失败，让ISV背锅。
同时，中国的企业应用软件厂商，要么被代理商隔离了客户，要么自己直接下场和代理商抢客户。所谓生态，只是企业间松散合作，高质量的生态之路太远了。
某云公司CEO田炽：阿里云就经历过从重到轻，从封闭到开放
其实，阿里云也曾经历过从重到轻，从封闭到开放的过程。
胡晓明时代的阿里云，一是走直销模式，跳过集成商和渠道商；二是把各种业务都往云里面塞，包括短信、视频等等，是一种封闭的通吃思维。张建锋则主张开放和被集成，是一种生态思维。
用张建锋在多个场合反复强调的一句话来说：阿里云是数字技术的“军火商”，不是“雇佣军”。“雇佣军”为最终胜利负责，而“军火商”保证卖的坦克和飞机最好，不能胡乱承诺。
同样，过去无招时期的钉钉较封闭，云钉一体化后，接任者不穷（叶军）提出全面开放。以往ISV要入驻钉钉，有各种要求和限制，比如企业必须注册两年以上，累计“钉钉分”等。叶军上任后，把这些要求一一砍掉，半年内ISV合作数量翻了一翻。
ToB业务早期走封闭道路是正确的，亲自摸清各种坑后，更清楚哪些路需要自己走，哪些要绕道而行，哪些需借助外力。
但如果一昧封闭下去，想全盘通吃，一方面会很快进入增长瓶颈，第二是得罪链条上的很多玩家。
ToC领域企业可以把整个链条改造和颠覆掉，但ToB不得不在别人给你制定的规则下面动弹，毕竟你是服务者。除非你自己建设一套生态。
做好平台产品，不碰具体应用产品，其他的交给生态中的咨询、实施、开发伙伴，如此，客户需求有质量保证，也能打造规模化、质量高的生态。
而阿里云，也能实现利益最大化，走入规模化营收与利润的标准产品商业模式。
某AI企业CEO宋修：做大做强是中国特色，做专做精更有出路
中国的项目模式，天然侧重由一家主导模式，大包大揽，是中国特色。
但是定位全栈可能没有那么容易，IaaS、PaaS、DaaS、SaaS四大纬度，每一层都需要超级强大的技术背景，把其中一个平台做好，已非常不易。一家公司要把全平台做好，可能性不大。
可能出现两种结果：被过长的战线拖累，或者做成一个集成业务，而不是产品业务。
场景分散化、产品个性化和需求碎片化特性，会让企业顾头又顾尾，最终可能两头都没法达到预期效果。
企业可结合自身的特点与场景，选择某一个纬度切入，做专做精，才有出路。
产品业务就是联合伙伴，大家分工合作，这方面欧美的软件即服务、标准的云平台服务都做发展良好。
但分工合作，有不容忽视的“兼容性、开放的生态、标准化的接口”等前提条件，目前国内很多公司只是提出概念，真正做得好的少之又少。
证券研究员火山：不管什么模式，最后需要有人为客户负责
有一个核心问题，不管什么模式，最后需要有人为客户负责。
重型模式，一家企业贯穿IaaS、PaaS、DaaS、SaaS，整体方案上性价比更有优势，整体的利益分配上，更加合理公平，但是对提供方而言，大包大揽，活多活杂，赚辛苦钱，且要求高。
而去中心化，分工合作的模式，存在木桶效应问题， 合作伙伴的水平决定了最后的总体水平，做不到客户满意，谁来负责。
另外，还涉及利益分配问题，比如合作伙伴的贡献价值如何商定，合作伙伴回报是否公平。
未来的城市AIoT领域，是塔塔的连横策略更奏效，还是SAP的合纵谋篇更顺畅？
无论选择哪种路线、哪类模式，有一点亘古不变：
一个企业的商业模式往往是复合式的，不能因为没有盈利模式而放弃业务，更不能为了追逐利益而忽略产品。
产业AI不止“Ctrl+C”那么简单，保持战略耐心，在不确定性中找到确定性，寻得一片安身之地，才最重要，不是吗？
数字化浪潮正引发新一轮社会进化，所有人将通过商业路径选择，完成一场公平竞跑。
文中田炽、孟剑枫、杨赋衡、宋修、火山均为化名。
AIoT浪潮汹涌，变化与革新同行，基于此话题，借宇视十周年之际，雷峰网(公众号：雷峰网)与宇视将进行了一场深度观点激辩，详情关注11月29日14:00直播。
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余快