2017年7月3日，普渡设计的第一代欢乐送机器人获得了德国「红点最佳设计奖」，在参赛的全球5500件产品中，中国内地仅有13家企业的作品获此殊荣。此时的普渡刚刚开始起步，6月完成了pre-A轮融资，在那个资本喧嚣的AI浪潮时段，一两千万的融资额度显得平平无奇。
一个月后，普渡的官方邮箱收到了一封来自奥地利的邮件。由于是德文，普渡团队把邮件全文粘贴到谷歌翻译，这才了解到，奥地利的一位华人代理商看了欢乐送机器人的报道，对此很感兴趣，发邮件咨询如何购买机器人。
为了达成这笔交易，普渡科技CEO张涛特地安排了一名销售全程跟进。终于，在2019年初，十数台欢乐送机器人顺利送到了奥地利的客户手中，普渡完成了海外的第一笔订单，命运的齿轮由此开始转动。
2017年，普渡只有一个销售部门，团队大约10人，负责国内外所有业务，仅有1～2人负责出海。这个时候普渡的主力仍然放在了研发，以及国内市场的拓展上。
但伴随着海外业务的持续增长，一两个人显得力不从心。并且，海外业务挂靠在以国内销售为主导的销售部之下，话语权低，而且国内销售政策并不适用于海外，导致无法提高国际业务的扩展效率。
于是在2020年4月，普渡正式成立国际销售部门，与国内销售部门平级，由张涛亲自挂帅，整个team也增加到了近40人的规模，从散兵游勇变成了一支正规军。
此时的普渡，将海外市场分成三类。
第一类是欧美日韩这类发展水平较高、缺劳动力、付费意愿高的地区，属于海外市场的重心；第二类是中东、东南亚等有一定购买力但需求相对薄弱的地区；第三类则是次发达地区，购买力很弱，只有极少数客户愿意购买。
在这个战略下，这支将近40人的团队，像蜜蜂一样在海外各地四处开花，足迹遍布五湖四海。跑了接近一年，销售业绩增长了不少，却也出现了新的问题。
虽然普渡在前一次变革中，将前端销售组织分离出来，但整套支撑部门的组织结构是围绕国内市场搭建的，很难给国际销售部门提供支撑。而且，这种直线职能制的组织结构，各部门处于平级状态，很容易出现部门之间相互不对付，资源难互通的局面。
比如，国际销售部门需要招聘具有海外销售甚至本土化人才，但重心在国内的HR部门，很难招聘到合适的海外人才。而除了销售，财务、法务、供应链、售后业务也要专业的团队来提供服务。
鉴于此，2021年6月，普渡迎来了又一次组织调整，正式成立了国际业务部。普渡从原来的直线职能制转变为事业部制，形成了国内、国际两大事业部，每个事业部都有对应的职能部门作支撑，并为自身的销售业绩负责。
这次调整给海外业务带来了极大影响。此前，缺少支撑部门的国际销售部，虽然能拿下订单，但在政策、售后等方面一直被掣肘，很难给海外代理商提供本土化服务；新的国际业务部在职能部门的支撑下，不仅可以在当地组建团队，还可以灵活调整销售政策，从而提高组织运作效率。
以日本市场为例，在变革之后，普渡加大了对日本市场的扩张力度。2021年底，普渡通过代理商 DFA 拿下了第一个大KA客户——日本第二大餐饮企业云雀的3000台贝拉订单，这是有史以来商用服务机器人出海的最大规模订单之一。
不止云雀，普渡又陆续拿下了日本第一大餐饮连锁Zensho（泉膳）、萨莉亚、松下等品牌，合作规模上千台。截至目前，普渡在日本市场累计出货量超过7500台，日本也因此成为普渡海外业务中收入最大的市场，贡献了近30%的营收。
在香港市场，据香港最大综合媒体《香港01》报道，普渡在当地的餐机器人市场占有率达到95%，合作伙伴包括大家乐、但马屋、海港酒家、明星酒楼等品牌。
张涛告诉雷峰网(公众号：雷峰网)，这些订单已经陆续交付完毕，并且普渡又扩展了新的地区客户，预计整体出货量以及营收将稳定增长。这“得益于充满韧性的组织，和出海的本地化”。
“Globalization is localization.”
张涛认为，做好to B业务的前提，是做好本地化。“一个标准化的产品想无差异卖给其他国家并不现实”，这种只能叫对外贸易，而不叫出海。出海不是卖标品，而是产品、品牌以及服务，这与本地化密不可分。
在产品层面，基于文化、地理环境的差异，不同国家、地区对机器人的需求并不一致。比如日本市场青睐卡哇伊的机器人，而香港市场由于餐厅面积较小，餐桌之间的过道很窄，需要小巧的机器人。
据此，普渡在设计贝拉时，将贝拉的头部设计为猫耳朵，而且在人机交互时会表现出多种表情，声音也采用小孩子可爱的发声，并且针对日本市场设计了樱花、和服等皮肤。在一些特殊场景，比如海底捞，贝拉还可以为消费者演唱生日歌。而在香港市场，普渡则推出了体积更小的“葫芦”。
品牌及服务层面，实质是组织的本地化。
“本地化意味着要符合当地的商业文化去做事，一支熟悉市场的团队非常重要。”张涛表示，销售、售后等都需要本地人参与，因为纯国内的人对当地市场的理解和客户关系没那么深刻，如果全是本地人又会与企业文化有gap。最好的方式是中西结合，但要找到这种懂市场又懂企业文化的本地人才非常之难。
对于中国公司而言，出海找到本地人才并进行有效的管理一直都是难事。特别是对于创业公司来说，无论是在跟大公司在人才市场上的竞争还是自身把控节奏和规模就更难了。
就这个难题，张涛认为，本地化应该建立在对当地市场有足够的认知，比如应该做什么样的客户和行业，想清楚需要什么样的渠道体系和人才。在此基础上，搭建组织做本地化。
“但一件事情不可能准备100%才开始，50%就可以开干了。”张涛告诉雷峰网，固然这会导致许多问题，但“不动不会有问题，却也不会有业务”，先动起来，有问题再解决问题，管理本身就是在动态中寻找平衡点。
过去几年，普渡花了大量时间在组织与产品，以及出海本地化建设上，这可以视为「内功」。在此基础上，普渡在「外功」——销售政策方面，也进行了很长时间的摸索。
To B 渠道为王是万古不变的真理。
对于to B创业公司出海而言，自建团队搞直销，无异于飞蛾扑火：首先要花费大量成本组建团队及建设，其次是仓储、运费、售后服务等流程成本高居不下；然后直销团队与代理商抢单形成竞争，扰乱客情关系，导致难以商量，甚至活活拖垮公司。
“普渡在全球范围内都走渠道模式。”张涛告诉雷峰网，从2020年4月组建国际销售部开始，普渡在海外不做任何直销，只与代理商合作。
而普渡的海外业务在销售模式上经历了三个阶段。
第一阶段：从2017年开始有第一笔订单开始，到2020年正式成立国际销售部。这个阶段普渡的海外业务虽然多点开花，但交付的量很小，海外销售也并不成体系。
第二阶段：从2020年2023年中，普渡在单个市场进行了纵深拓展，比如日本市场，通过一些优质代理商，拿下不少餐饮行业的大KA客户，开始大批量交付送餐机器人，销售逐渐规模化。
第三阶段：进入“总代-分销”时期。
普渡对总代-分销模式的探索始于2020年。
2019年，韩国VD公司开始代理普渡的产品，当年就实现了不错的销量。2020年，VD公司正式成为普渡首个国家级总代。合作后，VD和普渡一起发展，从不到10人的公司到150多人。如今，韩国市场已成为普渡在全球的第三大国家市场，2022年整体营收超过千万美金。
至于为何要走“总代-分销”模式，张涛表示，这样便可以形成多方共赢的局面：一二级代理商少了管理成本，总代收取规模效益，终端客户获取更好的售后服务，普渡则能够实现更大规模的出货。普渡已经在韩国这个规模较小的市场成功验证了总代-分销模式。
从另一个角度看，售后服务费是to B业务的另一大利润中心。“总代-分销”除了能够实现批量出货，也更有利于建立起立体化的售后服务体系，在为客户提供高效优质的售后服务时，收取规模化的服务费用。
但这个模式并不适合所有的出海企业，因为每家公司所处的发展阶段不同。直到如今，时机合适，普渡才开始做总代分销，实现“从点到线、由线及面”的蜕变。这也几乎是所有to B创业公司出海的必经之路。
“我们在不断摸索，也走了一些弯路，但坚持了下来，并且取得了成功”，张涛表示，每一步要比之前更扎实、更稳健。
在普渡深圳总部，有一个大约200平米的展厅，陈列着普渡从2016年至今的所有产品。展厅旁边是工作区域，二者之间用一堵由数面战旗构成的「旗墙」隔开，
战旗上写着普渡的公司文化准则：发明家精神、客户为中心、第一性原理、追求极致...
张涛告诉雷峰网，这些准则总结起来就三点：产品做好、矩阵做全、渠道搭好。
追求极致即做好产品，这是核心竞争力；发明家精神就是持续创新，做出更多更好的产品，比如清洁CC1和SH1，这是增长曲线；以客户为中心即是做好渠道，把渠道当客户服务，让渠道服务好客户。
“有更好的产品，把利益链条疏通，让多方参与，实现共赢，才能做大做强。”
这本质上归结于to B业务的第一性原理：产品和服务。
普渡的出海虽然算不上教科书级别的经典案例，但也为其余的企业提供了借鉴经验。尤其是在机器人产业非常发达的日本，普渡做到了服务机器人细分领域的TOP，这并不容易。
“普渡有幸开了个好头，会持续巩固优势、推陈出新”。张涛告诉雷峰网，普渡并不是唯一，越来越多的机器人企业正在出海，成为“中国智造的新名片”。
正在生成分享图...
余快