世界工厂，这是个一度让中国人骄傲的名词，在过去的数十年里伴随着人口红利和规模化效应，为国家赚取了大量的外汇，为社会创造了大量的就业。
随着东南亚的劳动力市场兴起，以及全球生产基地的去中心化，产业出现转移，而相应的资源转移、人口转移、生产资料转移，让很多企业面临一个话题“转型升级”。
表面上企业的问题是利润无法支撑企业扩张，工人工资上涨失去成本优势，实质的问题是基于人口红利背景形成的经营模式已经无法适应社会发展。
正在国内如火如荼的讨论“O2O、新零售、私域”不停进行概念升级的时候，大家的关注点都被局限在怎么用新手段将货卖出去，并没有得到切实有效的行业持续发展解决方案。同时期却又发生了，例如戴森这样小而美海外品牌在国内强势崛起，还有Costco连锁会员制仓储量贩店在上海这个中国消费升级的桥头堡的强力入侵，这样一些国内企业目前可望而不可及的事情。
当这些贵也好便宜也好就是比你卖的好的案例，再也不能简单的用传统的企业战略规划和商业模式分析来复制。不得不说的是社会已经陷入了一场集体性焦虑，各种概念各种知识越来越多，各种学习平台怎么学也学不完。学这些概念想着弯道超车，闭门学着造了辆车的时候，可能到头来却发现别人的车早就不是那样。
但产业互联网已经不是一个概念，从消费互联网到与产业的深度融合，很多默默无闻的公司已经在做沉淀。改善企业可视化经营效率、提升市场跨部门响应速度、强化产品高频率迭代能力，这些都需要依赖数字化的前后端策略部署和敏捷运营，也不再是传统IT意义上的单个ERP或者SaaS软件采买和应用。
苹果手机的崛起曾经耗尽了乔布斯的生命，因为所有的信息汇总和决策都依赖于中心化的个人。而苹果公司的持续盈利，却因为IOS和AppStore与消费者的直接链接，让库克能基于前人的基础上管理一个更大的帝国，并且在最大程度上进一步引领了科技行业的变化潮流，牢牢掌握着手机这个产品品类的定价权，尽管也不断遇到新的挑战，但是一直拥有比其他竞争对手高得多的经营利润。正当大家都觉得苹果越来越没戏的时候，iPhone11及时调整一下策略，新品首发又获取了成倍的反弹增长的同时，也将正式杀入中国的下沉市场。
都9102年了，还在讨论贸易战的影响？还在谈论消费升级还是下沉？
如果一个企业不能通过数据了解到自己所在行业的发展变化趋势，不能通过数字化管理系统调动自身的内部资源，那么离领先的企业差距将越来越大。
苹果、戴森、Costco这些拥有定价权的企业能创造大量的利润，是因为轻模式？恰恰相反，苹果通过AppStore了解用户使用倾向并调动供应链响应配合满足潜在渐变的消费需求；戴森通过全世界工程设计奖学金和专项学位了解年轻人对创新技术融入社会的想象趋势并调动产品研发部进一步做数据分析和技术验证然后进行开发实现其基于用户洞察的商业价值；Costco通过会员运营了解到消费者流行的消费喜好并反馈至供应链管理调度系统实现购物体验环节的快速优化，从而刺激消费者做出更多更冲动的购物决策。
成功的拥有定价权的企业，都是有一个反馈闭环，前端后端打通且绝对可控，这绝对绝对不是什么轻模式，而产业互联网恰好是其中的重要环节。
除苹果这种大家耳熟能详的企业，近年其他得到追捧的企业，不论是戴森企业各个环节的数据可视化，还是Costco能准确计算出经营场所中每个位置的经营坪效和绘制消费者互动以及购买决策机制路径图。所有的这些都离不开网络在其中的作用，是网络让这些成为了可能。
没有定价权的企业的特征，主要有以下几点：
1、 只有生产能力或者甚至是只有加工能力，只能给别人供货；
2、 只有渠道能力或者甚至是只有松散的经销商联盟；
3、 卖的好还是不好，货品上架了才知道，与营销资源投入不一定成正比例关系；
4、 没有相对忠诚销售网络，处于被选择的地位，铺货成本随着经营规模上升呈非线性上升趋势而不是下降；
5、 产品开发依赖经验和对别人成功热销的案例的学习，很难跟上市场消费变化，无法总结出批量复制和扩张的方法。
拥有定价权的企业特征，主要有以下几点：
1、 生产目的明确，能直接掌握消费者喜好数据；
2、 能迅速根据销售状况实时在线调整产品供给，低库存高周转；
3、 在产品上市前能有对目标消费群体针对性信息到达的有效手段，并通过核心消费群体驱动大众消费；
4、 产销一体化，前端和后端能力一致，各项经营环节拥有一定的自主决策能力，组织管理成本低，员工少；
5、 能基于运营引领消费潮流，为消费想要的生活方式提供解决方案，跟随消费趋势变化快速迭代和扩张。
综上所述企业要掌握定价权，关键的还是让自身的优势结合网络形成自身的闭环经营矩阵，至于是否能借助产业互联网奠定企业未来10年甚至30年的跨越式发展，对每个当下成功成功的企业主来说都会是一个新的挑战。雷锋网雷锋网雷锋网
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胡席星