“本不想爆粗口，但很多踏踏实实的企业、创业者、有前景的赛道，都让北京这一帮帮VC给糟蹋了。有时候很希望他们滚出这个圈子，带有这种情绪的人不止我一个。”投资人赵峰叹气道。
四年前，有一个SaaS项目已经谈拢，赵峰（化名）却在打钱的前夜，突然接到了对方的电话。电话那头连连道歉，他便知事情不妙：他们又被北京一家更知名、出手更阔绰的VC，以多倍的估值报价给截胡了。
这位向赵峰致歉的初创公司CEO，兴奋得一星期没睡上好觉。但在今年春节，这位CEO给赵峰发拜年微信时，诉苦到他2021一整年没有几夜能合拢眼睡一觉。
那个四年前让他反复失眠的高估值，把公司烤成了烫手山芋。
赵峰向雷峰网复盘，四年前拿到融资后，公司在投资人的逼迫下，急速扩展产品线，员工总数也在一个季度里，从不到100人长到300人规模。
这笔钱很快烧光，但没有VC肯接盘。CEO在去年前后见了不下30个投资人，对方都嫌上一轮估值太夸张，性价比不高。跑了一年的融资，VC们说的给投只在嘴上，不在账上。“就算签过TS，那也不过是张纸，想撕毁就撕毁。”
同时，公司急速扩张导致战略方向一错再错，可惜船大调头难，内耗严重。
连连挫败后，这家公司的员工数如今又回到了三年前，还招惹了一堆劳务官司，士气非常低落。财务报表依旧是负增长，战略方向陷入两难：做大客定制SaaS虽能拉高总营收，可投资人不允许，认为太苦太累，增长潜力小，不好讲故事。做标准化的小客SaaS，白嫖成瘾的客户，连5000块都不愿意付，总营收数字涨不上去。
这该怪谁？
是这家企业做不好业绩吗？其实细看就会发现，国内没有几家SaaS公司的财务数据非常漂亮。并不是每个海外明星SaaS都能有个中国版，国内的商业土壤注定了SaaS公司无法像美国同行那样，大家一起有着光明的未来。
“小步快跑，是写在ToB基因里的节奏。节奏一乱，麻烦很大。就像游泳一样，吸气和吐气都有章法，如果在水里吸气，即便你肺活量是普通人的十倍，分分钟能被呛死。
这家公司的问题就是，以为自己肺活量很大，胡乱呼吸，吸进入大量海水。而他现在还想通过提升肺活量（融资）来拯救自己，这在ToB或产业互联网领域是彻头彻尾是错误思维。”
在这种案例里，罪魁祸首或许就是投资人——非要赐予初创企业一个超于常人的心肺，非要把不会游泳的他们，强行推进风浪最大的深海。
某SaaS公司VP也向雷峰网(公众号：雷峰网)抱怨，这绝不是个案，“多得是这样的投资人逼企业扩招，用不上这么多人，但他们就喜欢这种排场和体面。”
而本文开头提到的那家企业，赵峰透露，“CEO也曾找过上一轮的领投方，希望对方再投新一轮，但VC早就躲得远远的了。”
创业艰难，生死成败都是寻常事。但有相当一批小而美的优质企业，明明可以靠合理的融资在地面安稳前行，却被激进的VC用超出常理的钱抛向高空，飞不起来，就活活摔死。
或许单笔融资在那群VC们的眼中算不得大钱，赛道一押大网一撒，总有押中获得千百倍回报的时候，但那些被“捧杀”的初创企业们，未见得还有好下场。
而在赵峰和不少投资人，以及创业者眼中，北京很多VC都有这个毛病。
尤其是那些头部VC，他们的优势在于钱多、会做局、懂传播，但在传统领域，并没多少经验和认知，硬是用移动互联网、消费互联网那套逻辑和模型，在产业互联网砸中几个好项目。
“我不否认他们能砸出个别好项目，但毁掉的好项目会更多。带来的负面效应，大概率比正面的要多。”
曾有这样一个经典对话：
一著名管理学家问一名工程师：你认为自己和比尔盖茨谁的贡献更大？
工程师被逗得哈哈大笑，但管理学家随后的一句话，让他重新思考了这个问题：如果没有比尔盖茨，那些被微软创伤和致死的企业，也许能创造出比微软更多、更好的产品。所以比尔盖茨对社会的贡献，有可能是负的；而工程师多多少少能创造一些正价值。
“媒体过于喜欢吹捧VC砸出成功企业的案例，可产业互联网的投资，要以生态思维看问题，投资人的使命，是让生态健康成长，而不是助长丛林法则。消费互联网，是在无人区搞基建，大兴土木，从0到1。但产业互联网更像旧改，动作一大，不仅伤筋动骨毁掉之前的积累，而且会触及多方利益。”
“京派VC正在做的，就是带着搞基建的大型装备，来做小区旧改。上来就想把老房子全部炸平，直接盖摩天大楼。”
冲突的基本根源将不再是意识形态，而是文化方面的差异。价值观的不同使得文明之间的冲突不可避免，这将是地球上所有人类都必须面对的问题。
——塞缪尔·亨廷顿《文明的冲突与世界秩序的重建》
有时候强势VC注入一家公司的，不止是钱，甚至还有全新的管理方法、组织文化、薪资结构和空降高管。
一名从事制造业投资十几年的深圳投资合伙人告诉雷峰网，2021年融资笔数最高的三个赛道，分别是生产制造、企业服务和医疗健康，公开数据是各融资2000多笔，远超其他赛道。
其中生产制造厂商大量集中在广东地区，北京的投资人们遍寻当地标的而不得，大举南下杀入这一赛道。
但在许多传统VC和厂商眼中，京派投资人既不懂生产制造，也不懂广东传统企业的经营模式，上来就是硬套互联网的估值，催着被投企业招兵买马，薪酬水平、高管背景、管理文化一律向互联网公司看齐，拿到钱立马完成三级跳。
这批厂商大部分都扎扎实实做了十几年，自有一套内在逻辑，就算受到外界不少冲击，改良也一定是循序渐进，而非跳跃式、大跨步。
这种情况下，管理模式的矛盾，往往最先爆发。
这些“上了年纪”的生产制造企业，管理模式上往往有富士康之风，例如广泛采用“强势主义”的管理风格。这在第二产业中十分常见，但许多人觉得这种落后风格早该被互联网时代所淘汰，久经互联网熏陶的北京投资人，自然认为自由友爱、平等开放的管理模式，更有利于激发员工的创造力。
改变的初衷很好，但未必奏效。要知道广东制造业的屹立，正是因为有强势管理文化贯穿其中。
所谓“强势管理”，核心逻辑就是权力几乎完全保有在领导者手里，高度集权，下属只能听命执行。这种架构，是大规模生产和大规模分销时代的特有产物。
号称奇美电“第一战将”的陈立宜，曾为奇美电开发出全球第一片可量产的30英寸电视面板。当奇美电痛失全球电视面板老大宝座之时，他主导转攻中国大陆市场。奇美电因此成功拿下大陆市场41％占有率，“奇袭”三星，领先整整二十个百分点，可谓战功赫赫。
当年，TCL的李东生盛邀陈立宜出山，参与华星光电的创办。在陈立宜的带领下，华星光电仅仅一年半的时间就投入生产，打造出全球最大的液晶面板，单一产区的产能全国最大。
陈立宜在华星光电任职的日子，就是典型的强权管理。他说，谁在开会的时候谈公平，他就拍着桌子骂人，甚至让讲公平的人罚站。就算是厂长跑过来讲，也一样开骂。
在他看来，制造业效率为王，如果大家在抢时间的情况下去讲公平，效率一定会大大下降。
强权管理，自然利弊分明。特别是在外部竞争环境极复杂，或是组织内部处于激烈转型时，企业家难以兼顾各种关系和利益之间的平衡，强权管理的优势更加鲜明。
但要让下属“服从”这种强权管理，得做到两点：让员工觉得正在和你做一件了不起的事情，要让他们不断看到胜利的果实——即士气激励与利益分配。
淮海战役的指挥者粟裕，在回忆录这样写道：“这一段战事进展不算顺利，同志们产生了一些埋怨和怀疑的情绪，虽然我们做了很多的工作，思想认识有所提高，但真正解决问题还是要靠打胜仗。”军队正是硬权力领导的，鼓舞士气靠的正是打胜仗。
关于制造业上的“士气激励”，通用电气前董事长杰克韦尔奇曾说，企业高管要不厌其烦地，反复给员工讲述公司的使命、愿景和价值观。在不少传统行业，这是必不可少的一环，但互联网出身的人很多都排斥这种形式，认为是老套的洗脑。
正如橘生淮南淮北的老故事那样，看似“更先进、更高级”的互联网文化，不一定适用于制造业的经营。思维与意识的矛盾发生在方方面面，围绕强势管理的冲突只是缩影。
纪录片《美国工厂》中，曹德旺与美国工会文化也产生了类似的冲突：曹德旺认为美国的制造业文化并不适合当今的制造业，更不适用于中国的制造业，因此美国的中低端制造业在过去数年走向衰败。
需要清楚的是，生产制造企业长期运转的模式，有不够人性化之处，不入互联网人的眼；许多运作看似落后，但适配行业自有规律，即便迭代进化，未必就是一夜爆发式的突变。
在互联网不断下沉至各行各业之际，企业文化和员工文化的冲突，将比以往任何时代来的都要迅猛。贸然把互联网文化和OKR，引进以工业为代表的产业互联网领域，真的不会让企业们手足无措吗？
经纬创投的合伙人熊飞，曾经把To C的人才比喻成博尔特，短跑拼的是爆发力，冲刺每一秒都要全力以赴，但场地的风速、发令枪的延迟、抢跑的干扰，一点因素都可能触发失败。
To B的人才更像长跑选手，拼的是耐力，一万米起跑乍一看分不出强弱。让二者对调，前者发挥不了爆发力，后者施展不开耐力。
“匹配”二字，对创业而言无比重要。但北京派的投资人，正在让一些行业的人和事产生错位。
资本带来的不仅有现金，还有价格战，更具体一些是：产品战、人才战。
“价格战会是终结战斗最有效的武器，也会是毁掉行业的第一梦魇。”
先看产品战。
PC互联网的终极杀器是免费，移动互联网则是以补贴主导的价格战。能活到今天的互联网巨头，都把二者玩到淋漓尽致。
消费互联网的主流盈利模式是羊毛出在猪身上让狗买单，同时可收广告主、商家佣金和用户三方的钱。但产业互联网是非常纯粹的甲乙方买卖市场，打价格战，无疑是断掉自己和同行唯一的创收渠道。
To C可以烧补贴打突击，憋住一口气迅速熬死对手，等到一家独大再把补贴再赚回来，用赢家通吃补盈利的窟窿。但To B是碎片化市场，很难短时间就实现一家独大的局面，长期打价格战并不现实，烧掉的钱什么时候可以回到手里？低价、免费、甚至倒贴，这种做法下留住的市场份额，除了让数据报表好看外，别无它用。
“有些供应商甚至免费给我们部署软件，养成这种白嫖习惯后，其他公司一年3000块的订阅费我们都觉得贵，这种情况这些企业怎么赚钱？”
这也逼迫那些做标准化SaaS产品的公司，不得不走上做企业大客定制的模式。一旦在服务超大型客户时，控制不好投入产出比，又没有市场定价权，厂商也就走进了利润的死胡同。
科技领域的价格战，是山寨者逻辑，而非体面的科技经营逻辑。当下历经市场检验的To B企业，体面的经营逻辑无非三种，全是围绕成本二字展开：
把人力、运营、销售等“软成本”降到最低，通过先进的流程管理，省出利润，如海康威视。
通过技术创新，不断降低单位研发“硬成本”，以低成本但高性能的技术，降维攻击对手，如商汤科技。
研发出有强于力知识产权保护的通用型标准化产品，降低“边际成本”，如早些年的Oracle、SAP，以及现在的Snowflake、Databricks。
上述围绕成本展开的三种经营模式，本质上也是更高维的价格战。但他们的价格战，是一流的管理和技术带来的结果。
而由资本驱动的粗放式价格战，恰巧颠倒了顺序，把不合理的定价，当做抢夺份额的唯一手段。
国内企业本身就缺乏对企业级软件付费的意识，倘若继续沉溺粗放式的价格战，行业生态只会恶化内卷，迟早让市场变得谁都赚不到钱。
再看人才战。
正如本文开头所说，一批资本用过高的估值将初创企业推到不该站的位置，急速扩招，让企业以三到五倍的薪资在行业里挖人才。
在此之前，懂产业的科技人才原就稀缺，新玩家老厂商相对能雨露均沾一些，但在高价挖人大战之后，老牌厂商招不到人、核心骨干流失。
出手阔绰的初创公司，却未能实现业绩营收的显著增长，高估值难以为继，VC不愿接盘，下一轮新融资不见踪影。短短几年时间里，路走错了，钱烧光了，大量裁员也是意料之中的事。
而这些被开掉的人才，被互联网薪资水平养刁了胃口，对下一份工作容易挑三拣四，职业发展也不如预期顺利。
“这种三输局面，对行业没有任何好处。”一位传统行业出身的投资人感慨。
理想汽车的创始人李想，有过一个关于“盲人摸象”的解释：
“如果你只摸到了象的耳朵，那么你的解决方案就是拿一个筐，把耳朵拎走。如果你摸到的是整头大象，你的解决方案就会是集装箱，用卡车把它运走。但是如果你摸到了整个象群，你的解决方案可能是修桥、修路。
“你的世界有多大，在于你发现的世界有多大，你的企业的解决方案就有多大。”
京派投资人的“过分乐观和阔绰”，正是把所有标的都当象群来运作。他们独到的眼光，或许曾走运过几次，但并不是所有被投企业，都是象群。
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