雷锋网按：著名分析师、A16Z 合伙人 Benedict Evans 撰文认为，亚马逊的运营结构就像是一台能够制造机器的机器，它可以帮助亚马逊制造出更多的亚马逊；也就是说，通过结构性优势让小型团队可以快速推出新产品，规模几乎可以无限扩大，这也是它不同于苹果、Google 的地方。雷锋网对这篇文章进行了不改变原意的编译。
对于大型制造企业来说，机器本身和制造机器的机器同样重要。
生产 iPhone 需要很多工作，同样，生产制造 iPhone 的机器也一样重要，这些机器每年生产 2 亿台 iPhone。生产特斯拉的 Model 3 要花费许多工作，但特斯拉还没能制造出一台能够以现有汽车行业的规模高效、可靠、快速、高质量制造 Model 3 的机器。
在所有的大型科技企业当中，亚马逊是能够制造机器的机器。我们喜欢谈亚马逊的良性循环：高交易量、带来更低的成本、更低的价格、更多的客户反过来有产生更高的交易量。但我认为同样重要的是亚马逊的运营结构：生产机器的机器，而且很少被人提及。
亚马逊的核心是两个平台：实体物流平台和电子商务平台。在这两个平台和亚马逊标准化的通用内部系统之上，是数百个小型的、去中心化的团队。
如果亚马逊决定在德国生产鞋子，它会招聘 6 个不同背景的人，也许这 6 个人完全不了解鞋子或电子商务，亚马逊给他们提供这些平台，以及每个团队的透明的指标。当然，贝佐斯对他们的衡量标准也是透明的。
这就是贝佐斯知名的“两个披萨原则”，让团队尽可能的小，如果两个披萨都喂不饱一个团队，那说明它太大了。小团队的明显优势是你可以在团队中快速完成任务，亚马逊的结构性优势在于可以成倍扩大这种优势，你可以直接添加新的产品线，无需添加新的内部结构或直接报告，不需要开会、不需要改变物流和电子商务平台流程。你不需要（理论上）飞往西雅图，安排一场会议，说服高管支持你在意大利开展的项目，或者说服任何人将新业务加入路线图。
这不仅仅因为亚马逊的产品就是商品，而是亚马逊的产品类别是商品。
这种模式对亚马逊产生两个明显的影响。
首先，规模几乎可以无限扩大，推出新产品不需要开会和新的组织结构，扩充产品类别的速度主要取决于招聘和采购（当然也包括消费者愿意通过网络购买这种产品的意愿）。
第二，任何产品类别的购买体验最终都需要符合通用的标准模式。平台团队无法轻易为每个新产品类别创建定制的客户体验。这对于某些产品类别来说是个缺陷，亚马逊几乎无限延伸宽度，但却不能无线延展深度，而有些品类需要更深度的体验，比如高端服装。
还有第三个影响：那些分散的小团队实际上并不需要来自亚马逊。这正是亚马逊云服务（AWS）背后的深刻见解，其核心在于让外部团队能够大规模获取电子商务平台和交易市场，物流平台也是同样的情况。AWS 目前贡献了亚马逊 10% 营收，而第三方卖家的服务费用接近 20% 。如今，AWS 显然已经远远超出了亚马逊内部技术的范畴，但在亚马逊第三方电商平台 Marketplace，直接分拆内部功能是相当直接的，现在 Marketplace 占据了亚马逊一半的商品销售总额。
亚马逊没有将消费者在 Marketplace 上支付的金额包含在营收内，也没有公布这个数字。它只将第三方卖家收取的服务费作为营收。据估计，亚马逊自营和第三方卖家的总 GMV 是亚马逊财报中披露营收的两倍。换句话说，Marketplace 的存在意味着亚马逊 GMV 是它在财报中披露的营收的两倍。
如果亚马逊模式增长速度的取决于招聘产品团队、签订供应商协议的速度，那么让第三方为你做这些事，并向他们收取一定的费用（内部团队也有利润目标），就可以更快地扩大规模，同时降低风险。
与此同时，AWS 推出时普遍的共识是，这个业务必须烧钱，这又是一个企业通过不赚钱甚至赔钱方式获取市场份额的例子。 然而，当 AWS 足够大的时候，以至于金融法规要求亚马逊分拆 AWS 的时候，我们发现 AWS 是赚钱的，它的营业利润率是 25％。 那么现在情况又反过来了，据说是 AWS 的现金在补贴亚马逊的其他业务，以获取市场份额。
在我看来，这两种说法都是基于同一个错误的前提。这些小团队处于不同的发展阶段，有大有小，有的很老牌很赚钱，有的很新正在亏损。你所看到的净收益和自由现金流是这几百个团队的总和，亚马逊用盈利团队的现金投资到新的、不赚钱的团队。我认为，这就是我们应该如何看待 AWS 和 Marketplace 业务的方式：亚马逊有义务披露 AWS 的盈利能力，但它并不是亚马逊唯一盈利的业务。
亚马逊的会员服务 Prime 是第三大支柱，仅次于物流和电商。亚马逊为 Prime 增添了各种能够感知的价值，这吸引消费者购买 Prime，而且不太会取消。一旦你成为 Prime 会员，作为一种沉没成本，你就更有可能在亚马逊线上（以及越来越多的线下渠道）购买商品。
所以说，亚马逊是一台制造机器的机器，它是一台制造更多亚马逊的机器。亚马逊极端反面是是苹果，苹果更集中，就像是 ASIC（专用集成电路），所有的东西都是精心架构的，每个人都各司其职，这让苹果以极高的效率推出新产品，但却很难无限制地添加新的产品线。乔布斯喜欢对新项目说“不”，而亚马逊恰恰相反。
对于亚马逊和苹果（或者 Google、Facebook），这意味着有一些项目可以很好地交付，是可重复和可预测的，但同样关键的是，他们都有一些不太适合交付的项目。Google 比苹果更擅长于云平台，苹果比 Google 用户界面方面更强，并不是因为两个公司人才的差异，而是因为每家公司都是为了交付某些东西而设计的。
如果机器设计为 X，那么无论多么聪明的人都很难做好 Y。 亚马逊在过去的 20 年中崛起的很大一部分原因在于有很多 Y 转变成了 X，越来越多的商品可以通过网络销售。
Source: ben-evans，雷锋网编译
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马蕊蕾