数字化人才，已经成为当下经济社会不可忽视的核心话题。
据相关报告，预计2035年中国数字经济规模将接近16万亿美元。
无论是产业数字化，还是数字产业化，一个核心在于“数字”，而这个数字后面，不可或缺的还有人才。
数字经济巨轮飞速运转的同时，也拉开了数字化人才的巨大缺口。据预测，当前数字化综合人才总体缺口约在2500万至3000万左右，且缺口仍在持续放大。
换个角度，中国的人口红利在逐渐消退，但数字化人才的红利正当时。
在此背景下，如何精准匹配和吸引数字人才、加速数字人才的供给与培养是数字经济发展背景下的重大挑战，也是值得企业探讨的关键问题。
“不求人才为我所有，但求人才为我所用。”人瑞人才科技主席兼行政总裁张建国表示。
人瑞的目标， 就是快速地把合适的人才转化到企业项目中，实现人才动态管理，帮助企业适应业务快速变化，同时降低用工成本。
这件事，人瑞做了13年，并且越做越好。
公开资料显示，人瑞人才从2016年到2022年，七年间累计投入研发成本为1.2亿，年均研发支出为1736万元，年均研发投入为营收占比的1.3%左右。2022年，为了应对数字化发展的趋势，人瑞人才的研发投入达到历史新高，为3260万元，约为历史年度的2.2倍。
市面上的第三方供应商不计其数，为什么要费心、费力、费钱去自研？
作为一家服务型企业，人瑞首先要实现自身的数字化转型，其次才能帮助客户实现人力资源的数字化转型。
人瑞的数字化也走过了一条艰难曲折的路。
作为一家人力资源企业，人瑞面对的是千行万业，人才也会根据行业发生变化。
人瑞之前采用过第三方供应商，到了2016年，人瑞的业务系统越来越多。
不同业务板块由不同的供应商实施，有大概7-8家供应商，底层没有统一的平台，仅系统语言就有Java、PHP、.net、Python，好几种，各种语言体系之下，数据库的呈现更是五花八门。
结果是日常业务流程繁琐、系统之间各自为政、数据更是孤岛，数字化技术，不仅没有为人瑞的业务增益，反而成为了业务的掣肘。
“连组织架构的账号这样的基础服务都分好几个账号，各个账号下又有不同的密码，使用者经常因为账号和密码的混乱而无法登录。”人瑞人才技术副总裁伏学发表示，当时整个系统的使用率、有效性都很低。
多方考虑之后，人瑞下定决定来一场革命。
怎么革？
将之前的底层架构全部推翻，重新梳理技术体系的底层逻辑，并且，自己重建。
在此之前，人瑞给这场数字化转型确定了一个核心原则：
不以技术优先为衡量标准，而是技术要与业务高度融合，用技术驱动和提升公司的主营业务，
“技术部门从不以追求用到新的技术为荣，甚至不会去比拼开发了多少系统，IT的工作重点首先放在业务流程的优化，管理的改进和商业的创新上。”伏学发表示。
因此，人瑞的数字化转型不是简单的复刻线下处理过程，而是简化流程，精简过程，优化不必要的中间环节，提高流程的效率，提升业务管理的能力。
伏学发还强调，数字化转型不是技术一头热，技术要与业务高度配合。
在这个过程中，人瑞的技术部门有个“三不原则”：需求不明的不做，数据结构理不出来不做，需求反复的不做，业务负责人不参与的不做。
人瑞会让业务画出自己的业务流程，如果画不出来，说明自己的业务场景都没搞明白，基本上技术部门不会做。
当然，技术部门也会换位思考。
“我们内部跟开发人员讲，你做这个东西有没有站在业务的角度去想想，什么场景下用这个功能？”
「没有行为的信心是死的」
圣经上如是说。
仅仅是认知突破没有用，没有带来行为持续改变的认知突破更是死的。只有你的行为才能够显示出你信念的大小、真实与否。
说干就干，他们选定了统一的数据库操作系统、统一的开发语言，业务部门和技术部门用了约一年左右的时间重塑了技术体系。
这一年间，虽然业务速度有所放缓，但他们相信，底层架构梳理过后带来的效率提升将远超此前。
看重一城一地的得失，是战术家。着眼整场战争去布局，是战略家。
高明的管理者，总是把打胜仗的重心放在战略布局上，着眼于布长远之局，布未来之局，通过高明的布局打胜仗，而不是只关注一时或一地的得失。
人瑞人才数字化转型系统建设核心定位是将业务系统打造为四维一体的综合业务管理平台，包含：工作平台、效率平台、管理平台、价值平台。
统一的设计标准，统一的基础数据，统一的开发标准，统一的管理，为后续的业务流程数据化打下了良好的基础。
统一底层架构的基础上，技术部门又对其上的几十个应用系统进行重构，从客户合同管理到招聘业务管理，从外包业务管理到BPO业务管理、DTO业务管理，还有财务、人事、行政以及其它的系统，人瑞大大小小的几十个系统全部汇集在这套数字化系统之上。
于是，在技术与业务融合的过程中，人瑞的技术体系逐步完善，并最终形成一体化的、具有自主知识产权的人力资源管理生态平台。
通过一体化的人力资源服务管理平台，人瑞人才有序管理每年上万人的招聘，数万员工的入转调离，薪酬结算，实时预测应收结算、开票回款，资金垫付情况，实现业财一体化动态管理。
人瑞人才高级副总裁、第二事业部总裁李伯楠告诉雷峰网(公众号：雷峰网)，数字化转型对业务的加持表现在两个方面：一方面是从与客户的合作、商务合同的签署，到客户实际需求的派发，招聘、交付、到结果的呈现，都能在这套系统里实现闭环管理；另一方面，人瑞的业务管理者都能实时看到关键的业务数据，更便于实现项目的目标管理。
当其他人力资源企业在一堆Excel中，人瑞的数字系统将所有业务细节演示得清清楚楚：新增的人员有多少，各业务小组的业绩情况，每个小组的月初目标是什么，月底完成率是多少，营收情况、利润率、哪个领域的人才需求情况比较旺盛等等都一目了然。
传导到客户端，客户能够用更低的成本，享受更高效、更优质的服务。
人瑞帮助客户管理成千上万的员工时，通过人瑞的数字化平台，客户能够自主地查阅所有在岗员工薪资的信息以及所有合同的信息。
在这套数字化技术体系下，人瑞的业务效率也得到极大提升。
以外包业务为例，人瑞每年招聘员工约3万人，累计管理外包员工约40多万人。通过数字技术手段，彻底将人瑞的人事专员从繁琐的、重复的、事务性的工作中解放出来，释放员工的生产力，提高了人事服务的效率。
根据灼识咨询2019年的数据，竞争对手由初始申请至面试的平均转化率介乎约5%至15%，而人瑞人才的申请至面试转化率则超过50%。同时人瑞人才由提供职位至就职的转化率为超过40%。
如今，人瑞人才的服务已经被视为各企业的“第二人力资源部”。
人瑞为什么能成为企业的“第二人力资源部”？
在核心人才招聘之外，当一家企业的岗位存在突发性、爆发量大、招聘难度高等问题，借助于人瑞人才这样的专业“外援”。
在实现自身管理数字化的过程中，人瑞也获得了领先的人力资源的数字化能力。
一是快。
在人力资源行业，时间差可能是决定性因素。
基础数字人才，比如Java开发、前端开发、产品工程师等岗位，从客户需求发起，到岗位画像交付，人瑞只需要1-2个工作日。
“你要理个三五天才理明白，那这个需求基本跟你没什么关系了，”伏学发表示，客户也有人力资源供应商，一个区域内的求职者是固定的，其他供应商先把简历录到客户的系统，其他人就失去资格了。
“时间差的抢夺很关键。”伏学发强调。
人瑞是怎么将时间差缩短到1-2天的？
基于此前的数据储备、对岗位的认知，以及业务端的高效。
换句话说，得益于人瑞的数字化转型。
人瑞的技术研发并不是凭空而来，而是基于业务需求。
李伯楠表示，“我们业务是实际的使用者也是需求的发起者”，而“没有那么多无效需求，最终是出不来有效的系统。”
李伯楠首先明确了一个定位，即人瑞的数字化系统，不是数据统计平台，而是业务管理系统。
这很重要。
“我们目所能及的所有的数字全都是每一个业务端口，基于系统下的工作台，也就是说基于他的工作流，业务流和数据而产生的数字，它不是单纯的把表格套进来。”
人瑞经过研讨发现，无论是管理角度还是业务角度，最终的使用者都是内部员工。基于此，他们将如何最大程度提高员工的使用体验和效率被放在技术部门的list之中。
为此，人瑞将流程效率追求发挥到了极致。
一个点击方式，就可以看出来。
很多系统会采用下拉菜单的方式，但人瑞在实际操作中发现，下拉菜单最少也要两个步骤，这意味着人就要多操作一步，多等待一秒，而平铺的方式，就可以直接节省一秒。人瑞在设计时选择了平铺的方式。
一个人节省了一秒，几百、几万、几十万人，一天，一个月、一年，节省的时间是无比巨大的。因此，人瑞的人效能够最大程度发挥。
当初某头部金融企业要业务扩张，区域下沉，需要在一个月内在县城一级招1500个人。
人瑞接下了这个需求，测算项目周期、投入后，通过打样、分析，以及基于此前的数据和业务积累，半个月就招到了1500个人，高度完成客户需求。
这样的案例还有很多。
“2017年共享单车市场打得很猛，其中一家共享单车企业要迅速在不同城市铺开，选择了跟人瑞合作，全国300个城市，人瑞的人立马到位，第二天该共享单车就满大街。”
人瑞人才市场副总裁谢宗良表示，人瑞是效果为导向，人力资源服务看不见摸不着，但是它特别像汽车的发动机，当你的耗油率比人家高10%，发动机是卖不出去的。
为了提升那1%的能耗，人瑞在背后付出了巨大的努力，而这些努力，又反哺到业务。
二是贴身、到位的服务。
当外部环境下行，人瑞为什么能在红海里找到蓝海，弯道超车？
答案是深刻理解客户的需求，从客户痛点出发。
人瑞给客户提供一体化的人力资源解决方案，不是孤立的人力资源方案，而是基于对客户业务的深度理解。
“不是你让我招几个人我就招几个人，是去分析，你到底需要什么样的人。”李伯楠表示。
为此，人瑞会深入到企业业务。
目前整个汽车行业数字化人才的缺口占到整体员工的20%以上，汽车企业的用人策略从自有走向外包化。
人瑞人才第二事业群商务总监何静表示，从2021年6月开始，人瑞人才在数字化人才外包上面开始为汽车行业提供服务。
最开始，人瑞都不在某新能源汽车的人力资源供应商，经过不断努力，他们终于进入到供应商名录了，结果一进去，对方就把他们最难的岗位给到人瑞。
他们硬是凭借专业能力，把这个几十家供应商都做不了的岗位，给啃下来了。
初战告捷后，在整个服务的过程中，人瑞人才进行候选人的精准画像，确保给到汽车客户高于同行的人才匹配。该汽车品牌给众多人力资源服务商打分，人瑞人才以18分位列榜首，服务分满分为10分。
取得客户信任的人瑞逐渐成为该汽车品牌技术类岗位排名第一的供应商。
何静也从一个对汽车认知几乎空白的文科生，到现在讲新能源汽车能侃侃而谈2小时，俨然成为了一个新能源汽车专家。
基于数字化的加持，人瑞带给业务方核心的价值之一，能够在客户端形成相对完整的业务闭环管理，从客户的需求到交付招聘的过程，到员工的管理，整个形成了业务闭环，同时，无论是时效性还是精准度上，都更加高效，从而帮助企业在人力资源上降本增效。
除此之外，人瑞不仅输送人才，还培养人才，生产人才，建立一套人才生态供应链。
人瑞不只是解决人才的招聘和外包，还提供潜在的人才培养，在线学习，给求职者从整个职业轨迹角度去提供相应的帮助。
人瑞扎下去，与用户建立长期的职业关系，在这个过程中不断发现新的商业模式机会。
“我们追求的不是生意，而是事业，你只有追求了事业，才会有核心能力、核心技术，你才可能有更大的生意的机会。如果只是为了赚钱，今天这个好，我就赶紧去捞一把，明天那个好我赶紧捞一把，在行业里面就很容易被替代。”
据中国信息通信研究院发布的《数字经济就业影响研究报告》显示，中国数字化人才缺口已接近1100万，而随着全行业数字化的快速推进，人才需求缺口还会持续放大。
以金融为例，预计2025年产业数字金融规模将突破400万亿元，头部金融机构的技术人员比重不断攀升，数字金融人才成为核心竞争力。报告显示，97%金融机构仍存在人才缺口。预计2021至未来5年，金融科技人才需求总量超过115万人。
这是数字人才的新时代，也是人瑞的新时代。
作为一家人力资源解决方案提供商，人瑞人才很早即察觉企业数字化转型的历史性机遇，并深入展开探索和创新尝试。
很多创业公司经历过的困难，人瑞都经历过，一路摸爬滚打，不骄不躁，2019年，人瑞花了9年时间，从无到有，一步一步走进香港股市。
在张建国看来，上市并不意味着就成功了，它不是终点，而是一个新的起点。上市之后的人瑞一直在思考，如何能进一步发展，人瑞人才很快就在内部成立了IT人才外包事业部。
于是有了“二次创业”。
在2019年成功上市后，2021年，人瑞聚焦数字人才业务打造“第二增长曲线”，而这，很有可能成为人瑞人才新十年征程的起点。
虽然名义上是“二次创业”，但人瑞从来没有停止过“创新”。
2010年成立之初，行业以“信息撮合”为主流模式时，人瑞人才开创了“按效果付费”（RPO）的模式，并在3年后又推出了以效果为导向的全风险人力资源服务外包（HRO）。
这次颠覆式的创新，为客户体验带来了极大改善，也促进行业的发展。
第一次创业时，人瑞主要服务互联网公司，2017年前后几年，是互联网的黄金时代，当互联网行业趋于稳定后，如今，是中国数字经济的黄金时代。
不拘泥于过去的成就，放眼未来，人瑞未来会再次迎来它的黄金时代吗？
静待时间的答案。雷峰网雷峰网雷峰网
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周舟