十多年前的一个深夜，时任通用电气（GE）董事长的杰夫·伊梅尔特，偶然在YouTube上看到波士顿咨询高级合伙人莫里厄的演讲。
莫里厄的一句“世界越变越复杂，组织却以越来越多的官僚主义来回应”，直击杰夫内心。
接下来莫里厄口中的每个字，都仿佛在和杰夫进行灵魂对话。
“1955年以来，世界变复杂了6倍，组织的复杂性则增加了35倍。这意味着更多的会议、更多的部门、更多的流程、更多的监督和工作汇报。
每当出现问题或机会，会诞生另一派官僚势力，它们一旦存在，就很难消除。这一切都减缓了决策的制定，扼杀了创新。
员工更感觉像是困在了迷宫，他们在官僚机构数不清的要求下，变得精疲力竭、压力重重。”杰夫在《如坐针毡》中回忆道。
这正是GE乃至全球多数大型企业的处境。
组织笨重且官僚化，其显著特征是各业务板块，普遍存在“为了给CEO汇报而汇报”的工作态度。他们不为业务和客户负责，而是用漂亮的数字或故事，取悦甚至欺骗CEO，以便升职夺利、扩编揽权。
杰夫和莫里厄一致认为，要扭转这一局面，企业需为各业务一线的决策者授权：让他们对自己的业务全权负责。
十年后的今天，经历了黄金时代的高速增长，很多中国大型企业似乎也开始面对通用曾经的问题，越发庞大的组织引发一系列问题：反应迟缓、唯上主义、把人和钱用在刀背上……每一步都像走在泥淖，多做、少做、不做似乎都是错。
在不健康的组织里，每一次应对危机的办法，几乎都会变成新的危机。相比而言，年轻的后来者们，没有历史包袱，出招凶狠，身手凌厉，展现出更加迅猛的机动性和执行力。尽管他们在人才、资金侧相比大企业没有明显优势，但他们能够把人才和资金更有效地组织、运作起来。
事实上，如何避免GE这样的大企业病，一直是中国企业管理领域的重要命题。特别是在飞速变化的互联网行业，这个命题的回答会更为艰难——增长虽未明显放缓，但稍不留神就可能错过一个时代。
而阿里巴巴，迈出了堪称历史性的第一步。
2023年3月28日晚间，阿里宣布，将成立阿里云智能、电商、海外、本地生活服务、菜鸟、大文娱六大业务集团和多家业务公司，转向“阿里巴巴集团 + 6大业务集团+ N个业务公司”（1+6+N）的组织架构。各业务集团和业务公司，实行CEO负责制，人、财、事全面独立经营管理。未来，阿里巴巴集团将向投资控股公司方向靠拢。
各业务集团具体安排如下：
云智能集团，由张勇本人兼任CEO；
淘宝天猫商业集团，戴珊任CEO；
本地生活集团，俞永福担任CEO；
菜鸟集团继续由万霖担任CEO；
国际数字商业集团，蒋凡任CEO；
大文娱集团，樊路远担任CEO。
此外，阿里还有多家独立业务公司，包括传说正在筹备独立上市的盒马，外界熟知的飞猪、阿里健康、平头哥，去年刚刚成立的瓴羊等。
张勇在阿里内网回应员工时强调，这是阿里巴巴创办24年来最重要的一次组织变革，是生产关系变革最剧烈的一次，变化之大前所未有。
他在内部信中也表示，”我们希望通过更多新型治理方式的探索，始终用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放，用组织的创新去驱动业务的创新。”
雷峰网(公众号：雷峰网)注意到，本次调整中，最受关注的一点是，各个业务集团将能以更敏捷的姿态独立面对市场竞争，未来具备条件的业务集团和公司，将保留独立融资和上市的可能性。
这意味着面向员工的激励手段更加灵活。各家分公司不但在薪酬上拥有更大自主权，甚至可以安排自己的股权激励。
这无疑是一剂强心针。如云计算这类业务，眼下已发展成熟，但业务特点鲜明，行业竞争激烈，如果可以进行单独激励股权，无疑大幅提高员工的工作积极性，甚至重构国内云计算行业的薪酬结构。
张勇在内网回应员工时也坦言，“融资上市本质上就是市场检验。大到机构小到个人散户，愿意来认购你的股票，说明你的业务就做好了，你受欢迎。这比打3.5分，打3.75分，打3.25分，要有力得多。
这个背后也解决了一个根本性的问题：大家不是为了完成绩效聚到一起，而是共同做一项事业。事业是不是成功，不是靠绩效来考评，是靠市场来检验。”
另外，阿里也明确提出，要将中后台职能部门全面做轻、做薄。
张勇在内部信强调，此前积累的中后台能力，将有序进入到相关业务集团和公司；多个业务集团和公司所必需的共享中后台服务，将通过专业服务公司的模式提供。这也意味着阿里的“大中台、小前台”将走向“快中台，强前台”。
近年来，外界对阿里中台的拆与建，产生了不少质疑的声音。但事实上，中台从无到有，再从厚到薄，恰巧说明了阿里组织变革如何应时而变、践行敏捷原则。
2015年，张勇接任阿里CEO后，对症下药地提出了“敏捷组织”这一理念，期望针对性解决企业扩张带来的六大疾病：客户定义不清晰、战略目标模糊、业务策略缺失、组织阵型僵化、事业部一号位能力问题和企业的官僚文化。
阿里巴巴近年的历次组织变革，从中台战略到多元化治理，再到此次的“1+6+N”，都是“敏捷组织”理念的落地和进化。
2015年起推行的中台战略，是基于互联网由线上向线下渗透的大趋势。在探索陌生线下业态的过程中，互联网公司必须既保持前线业务单元足够的灵活自主，又要防止资源浪费的“重复造轮子”问题。“大中台、小前台”的战略，能让直接面对用户、商户的业务部门轻装上阵。在此阶段，盒马等一系列业务在中台的调度加持下，得以迅速上马、开疆辟土。
在2020-2021年期间，阿里的组织战略进一步升级，强调“要把中台做薄”，但敏捷、灵活、高效依然是核心思路。其中业务总裁要承担起小CEO的职能，不仅要管业务，也要管财务、法务、人力、公关等。
而此次“1+6+N”的架构延续和升级了此前的战略，意味着从今往后，阿里集团与旗下各项业务的关系，将更接近投资控股。各业务集团治理架构独立，成立董事会，实行董事会领导下的CEO负责制资金和人才的调配、战略方向的规划均由其自行决策。
在过去数年时间里，这批业务集团和独立业务，许多已经进入成熟运转阶段，形成独立经营环路。这次调整相当于进一步解除他们的开火权限制，直面市场洗礼，创新激励的可能性也会随之而来。
换言之，要让听到炮火的人指挥战斗，让有信息的人作决策。
组织结构的设计和演变，非常讲求权变思维，要求管理者在动态中寻求最优解。要解决自主权危机，应当遵循的一条分权原则是：分权的多少，与信息的分布有关；信息越多的人，越应该多参与决策。
互联网大厂经历体量爆炸式增长之后，容易变得规模臃肿、组织冗杂、官僚主义盛行。很多想法从一线战斗员工一步步向上传递到集团高层，再由高层做出决策下达处理意见，回到一线执行，这一过程太过漫长，中间还会因为复杂流程、部门内斗而导致动作变形，最终错失发展良机。
张勇也在内部信中提到，让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快，是本次变革的初衷和根本目的。只有让业务单元实现完全的灵活自主，同时又有提供足够的资源支持，大公司内部才会有望产生颠覆式创新。
大公司的组织治理，要解决的关键问题之一，是集团层与业务单元的协调性。而阿里的解法，与稻盛和夫的阿米巴模式，颇有异曲同工之处。
阿米巴模式的核心是用财务手段，把企业的核算规模变小、变得可控，然后强调收益成本核算的方法，按照财务原则来统领和管理公司。
2010年日本航空宣告破产，稻盛和夫冒着晚节不保的风险，出山接管了公司，改造手段就是阿米巴模式。
稻盛进入日本航空公司之后，他发现公司的组织架构图，有垂直的业务管理轴线，但在公司的顶层，有一个负责综合统领的部门：经营企划总部。此机关是整个管理体系的发力点，一定程度上相当于我们常说的集团管理与中台层，它承担了巨大的经营责任，是整个日本航空公司管理活动的发动机。
稻盛利用阿米巴模式把“业务部门”彻底推到了第一线。过去他们并不承担明确的收入责任，也不重视对成本的考核，一切战略和任务，都听经营企划总部的安排。
稻盛到来后，把集团的权力，完全下放给一线部门，并对每条线进行非常独立的财务核算，让他们有权决定产品价格和成本的结构安排。部门之间的互相支持，属于“亲兄弟、明算账”的服务购买关系，进一步建立起了各部门的利润意识，更重视成本控制。
原来大权在握的集团经营企划总部，被退后到了整个组织的最后一条线，承担着职能性辅助、保障和支持的功能。
最终日本航空涅槃重生，稻盛因此再度封神。
大公司的集团线承担着各业务单元的预算分配、IT建设、人事、文化塑造、跨部门协作等工作，虽然可以提供标准化服务，但也必然可能变得臃肿。业务板块的管理层，则逐渐形成了“唯集团层为首”的认知：集团领导才是他们的客户，搞定了集团，就搞定了预算、HC和流量。
这造成业务管理层，缺乏经营意识、缺乏长期主义，只关心表面数据的增长，不重视成本、利润、健康度。更有甚者如巨婴一般，规模不小、要求不少，只等待集团喂食资源，创业精神一直在钝化。
决策流程上，听得见炮火的业务层却不对业务真实需求负责，只对集团意见负责；而集团层又往往因为远离业务一线，隔空决策、频繁失手，随之给业务层带来负面影响。
阿里的这次调整，和稻盛的改革有诸多异曲同工之处：各业务单元财务独立、集团与中台让权。不同之处在于，阿里的改革，起点更高、更为彻底。
如今的阿里巴巴，活跃买家数超13亿、GMV超8万亿，员工总数超过二十万人。而阿里的掌舵者张勇，正巧也是财务出身。他见证过淘宝天猫等关键业务的成长，也非常清楚组织的活力与敏捷，对阿里这艘大船的航行而言，意味着什么。
在发送给员工的全员信中，张勇表示：面向未来，每个业务集团和公司，都必须积极面对市场的瞬息万变和技术的日新月异，形成各自的发展战略，快速决策、努力进取、勇于创新，直面市场的考验。让每一位阿里员工回归到一个创业者的状态再出发，这是一个艰巨的任务，但也必然会释放巨大的活力。
张勇有能力让这场变革走向成功，而时代也在期待阿里的这场变革走向成功。
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