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AsiaBill联合创始人冯援:做风控过于激进,小心会被反噬丨出海百人谈

作者:覃倩雯
2024/10/12 19:41

“这个行业已经经历了一场大浪淘沙,野蛮生长时期过去了,市场增量在减少。”谈及跨境支付行业现状时,AsiaBill联合创始人冯援说。

过去有玩家卷费率,有些玩家卷牌照,还有些玩家卷产品,随着跨境电商市场的竞争日趋激烈,支付行业在“回归本源”的监管要求下,也面临合规压力与模式迭代。

从一个初创企业到一家集团型公司,AsiaBill已走过了9年的时间。这期间,AsiaBill凭靠三次运气完成了自身的进化、成为Shopify的中国第一个支付Partner,也靠自身的出色能力和服务能力,蜕变成一家专业的跨境收款服务商。

冯援过往在软件行业的深耕以及金蝶做SaaS的经验,使得他更知道市场需要什么,也更知道做一家服务型公司必须要具备什么。

“做企业服务是蛮难的,好事不出门、坏事传千里。我们这一行,尤其是做风控,激进并不是一个健康的模式,这放在其他行业和企业身上也是一样的,从商业环境或者一个社会人文来说,激进是有缺陷的,是会成功但是可能一将功成万骨枯。”

在AsiaBill联合创始人冯援看来,一些跨境支付企业过去做的是无风险业务,转做有风险业务的时候,采取激进策略可能就会被反噬,必须要小心,这也是目前收单服务商作为这个行业里面数量最少的原因之一。

雷峰网(公众号:雷峰网)鲸犀了解到,跨境支付作为中国企业出海绕不过去的一道“槛”,支付牌照、市场拓展能力、品牌建设已经变成了一项基础能力,当下风险控制管理、技术能力以及综合服务能力是跨境支付机构的核心竞争力,这也正是AsiaBill的核心竞争壁垒所在。

冯援坦言,像一些大体量的企业通过挤压的方式来抢份额,因为本身它的业务是没风险的,所以无限扩张就行了,但是他们行业本身利润率也很低。AsiaBill本身业务有一定核心竞争力,不会靠疯狂的手段去扩张市场份额。“我们公司的文化底色是不激进。”

以下是对话AsiaBill联合创始人冯援的具体访谈内容,雷峰网鲸犀做了不改变原意的编辑和整理。

踩中风口,成为Shopify的中国第一个支付Partner

鲸犀:可以简单介绍一下您之前的经历吗?

冯援:我是学计算机的,毕业之后换的行业也蛮多,最早在联想做硬件,做了一年多,我就去了软件行业,2000年的时候,软件刚萌芽,那时候互联网基本还没有做ERP这种定制系统。大概在2004年,我去了当时重庆最大的一家软件公司,它在中国能排到至少前五。到了2007年,IBM、雷曼兄弟这两家公司投了金蝶做SaaS,那时候SaaS的概念还很新。

鲸犀:那您很早就接触SaaS了?

冯援:恰巧我做了类似的事情,只是那时候还不叫SaaS,你可以理解为软件互联网化的一个事儿。当时金蝶请我过去做SaaS。金蝶也算是目前售龄最长的那批SaaS老牌企业了,同时期的很多都倒闭了。但是2008年经济危机,雷曼倒了,金蝶也苦撑了几年。当时金蝶有两波人,国外来的一波觉得好像土壤不太适合发展,出去自己做了。我们金蝶本土的这波就留着继续搞SaaS。

鲸犀:是什么契机下成立了这家公司?

冯援:我们这家公司是2015年成立,成立的背景是源于2014年深圳有一家国内最早做跨境支付的公司,当时内地的政府出资投资了这家公司,但因为内部出现了一些管理问题,所以那一年我们很多前同事都从离职出来创业,刚好很多老客户也鼓励我们创业。所以2017年竞业期结束,AsiaBill就开始展业了。

展业以后就开始做业务、品牌建设了,包括AsiaBill这个品牌也是我们当时花了高价买来的。那会儿新公司有了品牌和资质,但是没有牌照,于是我们跑去香港成立公司总部。因为香港也比较国际化一点,更开放自由。

鲸犀:听起来,感觉一切都是水到渠成?

冯援:算是吧。可以说我们这个公司从成立到发展,运气成分占了很重要的部分。为什么这么说呢?

第一个运气是2017年展业的时候,很多客户愿意跟着我们走,这是决定创业很关键的部分。

第二个运气跟AsiaBill的名字有关。因为我们主要是跟全球的支付公司以及建站公司建立合作,而国际上的合作伙伴列表一般都是按字母排序,正好我们AsiaBill是A打头,客户就很容易关注到我们。举个例子,比如有个客户找过来,我们就问他是怎么找到我们的?客户说在Shopify后台一眼就看见我们了,他又觉得我们应该听得懂中国话,就慕名找过来了,所以名字也是运气。

第三次运气是依托中国独立站高速成长的发展期,其实2018年以前建站是靠程序员码代码,就挺麻烦的。但是像Shopify这种全球最大的SaaS公司发展起来后,相当于不需要那种复杂的技术流程了,只要中国有一批卖家用,他们就能跑得更快、更轻。

那在这种情况下,我们也是刚好有幸成为Shopify中国区第一个支付合作伙伴,就此踏入了一波快车道。所以说,人生的每次成功可能真的是靠运气,也是托了这三次运气,我们发展得比较顺利。

鲸犀:公司现在规模如何?

冯援:已经有100多个人了。母公司在香港,深圳这边是大陆运营中心,在欧洲、美国也都有办事处,但是每一个地区的办公室职能都不同。另外我们有香港牌照也有美国牌照,这些都是从业者必须要有的,不过海外的牌照实际上比较好开,但是怎么去长久地建立商誉,是一个更难的话题。

鲸犀:那具体部门职责都是怎么划分的?

冯援:我们公司大概分成市场、营销部、合规、通道、结算、风控、技术几个大部门吧。

市场部、营销部包含了BD和营销在内的人员,当然我们的销售不叫销售,因为之前金蝶喜欢学IBM,叫顾问营销,所以我后面也沿用这一个叫法。我认为顾问营销跟销售的最大的区别是,顾问更多的是专业知识强,对行业知识比较精通,销售其实把产品解释清楚,把客户哄好就行了,但是顾问更多的时候要解决客户的问题,甚至协助客户做事。做企业很多时候和做人一样,你这个人没啥问题,朋友就会信任你。

合规部门是其实就是合规相关的工作,他们更多的是在商户接入之前,用放大镜去背调。比如说法人有没有失信?企业有没有被诉讼记录?有没有品牌授权?包括特殊行业有没有认证?因为国外对认证管得很严,很多东西都得有相关的认证。

通道部门主要处理具体业务,包括洽谈合作业务。结算部门更多是以业务维度处理财务问题,因为纯财务主要在香港。

风控部门就是对整个支付业务过程中的风险进行控制。比如说今天我们第一次合作,我也给你开了户,但是你大部分的交易有异常,那你八成就属于信用不好、有风险的人群。目前我们服务2万多家客户,大概95%都是小客户,但是维护小客户和大客户成本一样,甚至小客户会更高。

最后就是公司最大的部门--技术部门,毫不夸张地说,我们算得上是伪装成金融公司的技术公司,因为我们的业务核心是控制风险,而控制风险是需要工具的。早期,我们虽然跟全球20多家顶尖的风控公司都有合作,但是这种风控工具时灵时不灵,最后叠加到商户身上,他们也受不了。所以我们只能投入很多钱、技术,自己去研发自己的风控工具。到目前为止,我们应该也是行业里面技术投入占比最高的公司,超过了50%。

做风控,激进就会被反噬,好事不出门、坏事传千里

鲸犀:公司目前的业务情况怎么样呢?可否详细讲述一下?

冯援:国际信用卡收单、海外本地收款是AsiaBill的两大业务。目前我们的合作商都是比较知名的企业,比如说Google Pay、Apple Pay,今天我们已经支持150种币种和200多种支付方式,去做解决方案。

实际上跨境电商的整个业务,分为两块,一块是通过平台去卖,另一块是自己建站去卖。因为跨境电商主要是ToC,中国卖家卖到国外消费者。卖家要在平台上面开店,门槛要相对低,因为流量、仓储之类的基建都是由平台去做,像这种走平台业态的金融领域服务就叫收款。相应地,走独立站的金融领域服务叫收单。

如果新建一个站,想往美国发展业务,那他会开通Visa、MasterCard,但是如果往东南亚发展,可能又需要开一些当地钱包。MasterCard还算好开通,但是刚才说的当地钱包,就不一定找得到人了,所以一个公司建个站想去接一些支付工具是很难的。

而且建一个站肯定是想全球推广,任何一个公司、企业不可能把全球的支付钱包都接个遍,这时就需要我们这样的支付公司提供一站式收单服务了。

鲸犀:所以AsiaBill做收单业务,和平台型的收款业务有什么不一样呢?

冯援:比如说亚马逊最早是在美国,后来还有法国亚马逊,日本亚马逊等等,为什么要带一个地区呢?因为它不是一个跨境业务,而是平台在当地本地化经营。如果我是一个日本卖家,要在美国亚马逊开店,需要什么?我先得有个美国的银行账户,虽然注册企业可以代注册,但是银行账户很多时候要面签,这就是个门槛。

像一些支付企业,它的核心业务就是收款。第一,他们通过自己的金融牌照开了一个大账户,再把这一个大账户分成比如10万个小账户。你要开我给你一个,他要开我给他一个,这时候就省去了大家去开账户的麻烦,降低了门槛。

第二,因为亚马逊负责向消费者收钱,同时做一些风控,钱收到之后,他会定期结给商户的银行账户,这个账户是虚拟账户,也是个子账户。然后这类支付公司又把10万个子账户的钱先汇集起来,统一搬到香港,然后再分发到这10万个香港账户。最后,有的人有结汇,有的人没结汇,而结汇也是一个跨境的金融领域业务,有结汇能力直接结,没结汇能力可能通过服务商再找中国银行之类的一站式结掉了。

所以从行业角度讲,收款业务是一个没有风险的业务,因为风险都由亚马逊、eBay等平台方来承担。从理论上来说,它也是一个可以无限扩张的业务。但是AsiaBill做的业务叫收单业务,可以简单理解为向消费者收订单,最大的区别是要向消费者收钱,这时候就会出现比较头痛的问题。

鲸犀:意思是收单业务里隐藏的风险更大吗?

冯援:是的。从整个链条来看,首先信用卡在海外是很普及的方式,因为消费者普遍习惯,并且出现问题的时候,银行一般会偏向消费者。

就拿国内举例,建设银行给我发了银联加Visa的双币信用卡,建设银行就是发卡行,Visa和银联只是路径不同,可能在海外消费走的是Visa通道,在国内消费就是银联通道了,如果拿着卡去饭店消费,刷卡可能会用到POS机,而POS机可能是招商银行发的,也可能是快钱发的,或者支付宝发的,这时候就出现了一个收单行、金融机构,最后是商户。

所以这个链条其实看起来很长,但是交易是很快的,可能就两秒钟就搞定了。虽然很快,但是中间各个组织都会对这笔交易进行风险控制。

比如招商银行,我一次消费大概1000元左右。突然有一天我可能消费了个2万,但是IP地址显示我在泰国,这个交易就跟我的标签不太符合,发卡行可能就会把交易停掉。虽然卡刷了也确实签字了,单子也打了,但是交易并没有往后走,所以每一个组织都会对它进行风控。

这些组织防范的风险有两种,第一个是有不好的商家,比如卖假货、和不发货的,第二个是也有不好的消费者。这时候我们就要把坏商户和坏消费者都排除出去,让好人跟好人做生意。所以我们收单领域的核心是优质交易量,并不是交易量,因为单讲交易量会包含坏商户的交易量,可能会被薅羊毛薅倒闭了。

那年PayPal事件也是因为很多人薅PayPal羊毛,导致PayPal不得不做了一个激进的风控措施来抵御风险。所以收单是向消费者收钱,它是有难度、有门槛的。但是收款包括结汇,它更多是政策驱动,你有牌照就行,这就是跨境业态的三个金融的核心业务,有的友商是二合一,有的友商是什么都做。

鲸犀:但是把收单业务的控制风险做好了,是不是本身就是一道坚不可摧的护城河?

冯援:当然。像之前有些友商也做了收单业务,但我认为其无论在内部还是外部市场口碑都较为一般,一个企业的血统决定了其能不能做好这项业务。

换个角度讲,一些企业过去做的是无风险业务,在有风险的时候,采取激进策略可能就会被反噬,这也是目前收单服务商是这个行业里面数量最少的原因之一。

鲸犀:怎么理解激进的策略会被反噬?

冯援:举例子,前几年,我们有友商在拿到融资后,盲目追求业绩,接入了一些不好的交易量,这种情况下的激进策略受到了风险后,必然要收紧措施,但这种风险政策是剧烈波动的,剧烈波动的情况下肯定有好商户会受伤。

在这个业态里面,坏商户受伤没事,他下次乔装改扮继续来,但是好商户受伤的话,以后就不跟你玩了。为什么我这么肯定,其实从出校门我就一直在从事企业服务,这行很重要的是你做100个好人、好商户,是本职工作,但是一旦出问题了,在商户里面的口碑就会如山倒。所以做企业服务是蛮难的,好事不出门、坏事传千里,这是企业服务一个特色。

所以我们公司很多员工都是做了很多年,最长工龄是做了十二三年的,销售人员最少也做了6年以上,都是跟客户处成朋友了,并且很多时候能去帮着客户去解决一些除了支付以外的问题。

鲸犀:在您看来,激进并不是一个健康的模式?

冯援:是的。比如电商平台的仅退款模式,我觉得就属于比较激进的一种方式,国内很多平台都在做,包括国外亚马逊也在跟进。但是如果那么多平台都跟进,势必会有更多的羊毛党钻规则的漏洞,导致商户受损,很多商户就活不下去,这个结果是可以预料到的。但是平台为什么要这样做,就是希望把跷跷板一头翘到极致之后,被迫让所有人挤到这一头。

从人性角度说,贪便宜的和羊毛党群体肯定比优质买家群体基数大。如果再通过仅退款这样的手段去做,从商业环境或者一个社会人文来说,是有缺陷的,是会成功但是可能一将功成万骨枯。

鲸犀:AsiaBill是一家怎样的公司?

冯援:我们不是一家很激进的公司,本身业务有一定核心竞争力,不是靠疯狂地扩张市场份额,或者压榨员工、扩张客户。这点跟其他友商不太一样,其他友商比如说开个很高的底薪,甚至提成看起来也很诱人,但是半年之后10个人里面说不定有9个被裁了。企业要这些销售员,目的是把资源带进来,至于后面有价值的就留下,没价值的就弃掉,对员工来说企业战略激进也不见得是好事。

行业已经过了野蛮生长时期,市场增量在减少

鲸犀:AsiaBill目前是以独立站卖家为主?

冯援:对,不过现在也有很多APP卖家了。

鲸犀:之前有很多声音说独立站卖家生意缩水、资金困难,您感觉这两年独立站卖家有没有变化?

冯援:2018年Shopify大行其道时,当时一些公司主要靠店群在亚马逊、eBay上面开很多店,结果就形成一定程度的垄断效应。

在独立站领域有一个叫站群的概念,站群需要消耗大量的流量去换回订单。那几年流量还比较便宜,大概占到费用的10%-20%。但是现在这个占比已经越来越高了,竞争激烈的行业说不定得占到50%~60%。大家仔细一想也知道,如果营销费用都占到了50%~60%,商品成本就得压缩,这就相当于恶性循环。所以这几年的流量发生了新变化,那就是谷歌和Facebook费用在不断的涨。

第二,新平台比如TikTok在美国的本地化适配上发生了很多变化和影响,这样一来就会导致广告不精准。其次,出海四小龙对于流量的投放都很强,作为新入局的平台他们要花大量的广告费把有限的流量抢走,抢走之后广告费就水涨船高,别人在平台上买和独立站上买感觉差不多,而且独立上还贵,所以未来消费者的走向可能就会偏离独立站。现在来看,站群卖家行业已经很少了,过去一个客户开100个站,现在基本上10个以上的都很少。

鲸犀:现在广告成本是什么情况,您了解吗?

冯援:从占比来说,如果不是品牌,平台上广告用的泛词就非常多,导致百分之五六十的广告成本都是很正常。一个订单售价100人民币,广告费可能要花50~60人民币。

鲸犀:这意味着商家的打法是不是也要改变了?

冯援:现在这些新兴的电商平台对独立站还是影响蛮大的,商家的流量打法确实需要改变。

独立站虽然没以前好,但是大家在考虑转型。过去站群的卖家可能经营1000个站、100个品,但是现在可能经营100个站、10个品就聚焦了。聚焦更多的是复购,复购流量是最有价值的,激活成本很小。本来独立站更多的是靠复购生意,比如开亚马逊店是靠大商场的流量撑着,如果这个平台不好了,自然店铺也不会好。

品牌的话可能就会有些溢价,需要明确的是靠单纯砸流量的玩法已经一去不复返,像SEO这种过去被淘汰的引流方式现在也在慢慢兴起,通过自然搜索排名找到商家,这种获取流量的方式都是有效的。所以独立站更多的已经从那种浮躁的利己主义变成了追求长期价值。

鲸犀:跨境生态改变,支付市场增量是不是也没有以前那么大了?

冯援:是的。新入行的在减少,行业增量在减少,因为现在增量主要在TikTok、Temu、Shein这几个大平台,但他们同样也遇到了一些瓶颈。

物流行业最近有很多爆雷,好多物流商也开始转做直客,原因还是觉得利润率低,直客能多赚一份。整体来看,跨境已经过了野蛮生长的阶段,现在大家都在增加精细化运营,只是物流行业相对更明显。

鲸犀:AsiaBill如何通过AI工具帮助卖家?

冯援:AsiaBill训练了自己的AI风控模型。不同于以往基于预设固定规则的风控模式,我们的AI风控模型会对消费者实时构建客户画像,通过更多维度,更全面的判断标准去识别风险交易,帮助商户进一步减少盗卡、欺诈、以及friendly fraud等问题交易带来的损失。

海外支付牌照靠商誉积累,卖家不会因低价更换平台

鲸犀:AsiaBill目前覆盖的地区有哪些呢?在东南亚如何开展业务?

冯援:除了非洲,其他地方都有,只是解决方案丰富程度不一样,核心还是在欧美,再就是东南亚。像接JCB我们是直连的,刚才说的很长的环节就中间少一个,我们就相当于二合一了,因为我们自主权大,效率更高,费用也会更低。

现在,我们东南亚有很多本地钱包业务,有直连的,也有通过一些服务商打包集成的。另外还有一些信用卡业务,但普及率相对低一些。其他市场也还好,像日本有自己的卡组织,韩国也有类似于微信支付的本地钱包。

鲸犀:支付牌照在海外容易拿吗?我们有没有重点对标哪家海外支付公司?

冯援:国外还是比较好拿的,要靠商誉积累。你商誉好,他就给你政策行方便,因为银行业务本质利率都差不多。我们这个行业虽然收手续费三点几,但是大头是被发卡行收了,其实公司利润也不高。

我们公司主要是对标Worldpay,Worldpay更多是做解决方案。我们提供整体的收单解决方案来满足不同的客户需求,去帮助他们解决问题。

鲸犀:出海四小龙崛起之后,很多收款方今年都做了蛮多活动,您怎么看有的支付平台推出了千2提现费率?

冯援:这个更多是针对小白卖家,很多大卖家可能一开始都是0费率,平台的营业来源主要来自于流水或者汇率差,他们不靠费率挣钱。

像之前Temu被围堵,我认为还是因为很多小白卖家刚进入不懂规则,当然这里面肯定不是卖家有问题、也不是平台有问题,原则上是没有沟通好。

鲸犀:您认为这种低费率的活动,会破坏行业生态吗?

冯援:不一定吧。本质主要还是想吸引品牌和新卖家。市场上现有卖家基本上已经和平台绑定了,或者有多个收款账户。不会为了千分之一更换收款公司,因为会有大量的转换成本和学习成本。

当然它也有积极的一面,比如最早派安盈的收费是很贵的,但是有PingPong、连连等公司把价格打下来,所以现在很多卖家才能签千几的提现费率,这对于跨境卖家也是促进作用。

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AsiaBill联合创始人冯援:做风控过于激进,小心会被反噬丨出海百人谈

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