“如果你经常和互联网大厂形形色色的人交流，你会发现负能量输出和离职率最多的，就是做云的员工。”从事猎头工作十多年的王晨告诉雷锋网。
“他们也是自我价值感获取力最弱的一批人。”
这些年，以云为代表的ToB部门，已经成为互联网巨头招聘需求最大的业务单元。
正处于上升期的云服务领域，行业格局远远没有形成，竞争异常激烈。常年处于炮火声中的管理者们，对数字极其敏感，人情的神经却颇为麻痹。
“尤其是那些从传统IT或产业界空降过来，在销售文化和服务文化中浸染出来的业务领导，关心客户大于自我。”
在员工情绪得不到疏导的情况下，各种矛盾正在囤积：ToB和ToC方法论的冲突、不同背景员工之间的文化冲突、与外部ISV的协作冲突、前期夸大宣传和后期交付质量不匹配的冲突……
冲突之下，无论是高管还是普通员工，难免会对自己所做之事、对公司所做之事，产生怀疑，失去信念。
而这也是公司内耗、派系斗争、战略脱靶、动作变形的深层原因。
一切都归根于“人”。
“阿里云去年就突破了2万人，腾讯CSIG（云与智慧产业事业群）不出意外下个月就能突破两万。”
两万人是什么概念？
腾讯全公司首次迈入2万人大关是在2012年，那时的腾讯已成立14年，QQ处于巅峰，微信大获成功。
但CSIG不过是一个成立刚满三年的子事业群，现在就超过了这个数，非常可怕。
当一个组织里的员工数井喷时，随之冒头的管理、组织问题，甚至远大于业务本身的难度。
一互联网巨头集团副总裁曾告诉雷锋网，互联网公司初期做To B最难的地方，不是怎么去拓业务、怎么去和对手打仗，而是在于考核和工作流程的转变。To B部门早期的员工，多是从To C产品线调用而来。他们需应付的工作内容，以前从未见过，更无法理解。
“举一个特别简单的例子：以往To C产品，用户向客服投诉，客服基本能给出答复，或给我们内部人员准确转达，因为产品逻辑并不复杂。但到了To B这里，客户一旦遇到产品问题，可能需要同时调用产品经理、架构师、销售一起应对，这在C端产品的客服体系里从未有过。“怎么让这些专家们形成B端的服务意识和服务能力，以及如何考核服务质量，这对互联网公司来说真的很难。业务流程、工作习惯、思维意识，全部都得转变。”
这一面是原生人员转型维艰，那一面又是外来人马水土不服。
云部门主要由三类背景的人组成：一是前文所提的，C端部门借调而来的公司“原住民”；二是老牌IT软件厂商的销售和方案交付专家，三则从政府、银行等传统机构加盟而来的甲方人。
三方的行事风格、话语体系、价值观、产品理念，各不相同，甚至有些对立。
“而人类这种动物，恰恰又喜欢找观念相符的人一起抱团。以气味相投为取向，同样也表现在人才招聘上，倾向于招和自己背景相似的人才。时间一久，自上而下和自下而上的派系慢慢形成了，例如IBM派、SAP派等等。”这位副总裁补充道。
他坦言，这种问题之前互联网公司也遇到过，但从未像现在一样针锋相对。
“云这东西，服务的行业太多，大家的背景都很杂，缺少共性。要让这么多人达成共识和文化统一，过程非常长，这中间持续发生冲突，不可避免。”
不仅是内部疑难丛生，云部门与其他部门间的摩擦和冲突，也愈演愈烈，最终造就了一场史无前例的合并运动。
2020年前后，互联网巨头们纷纷开启了云的大规模重组。
阿里、华为、京东、百度、滴滴等公司的云事业群，相继与公司内部的其他事业群合并。
相应也出现其中一方的总舵手，联同自己班子集体离职的情况：
阿里云与原本独立的钉钉全面融合，钉钉CEO无招出走。
2020年1月8日，百度将ACG（百度云）、AIG（AI技术平台体系）、TG（基础技术体系），整体整合为“百度人工智能体系”（AIG），由新任CTO王海峰统帅，三个月后，百度云总经理尹世明离职。
2021年1月，京东将“云与AI业务”与京东数科整合后，成立了京东科技，京东数科CEO陈生强调任，麾下大批高管离职。
半个月后，滴滴也宣布将滴滴云和原企业级事业部、效能平台部一并转入企业服务事业群，云负责人章文嵩加入高瓴资本。
今年4月，华为撤销Cloud&AI BG，将BG中的云独立为Cloud BU，原总裁侯金龙调任，并陆续成立5大军团。
一位切身经历过云变革的行业人士鲁冰告诉雷锋网，云业务的合并重组主要有三个原因：
其一，减少两大部门之间的内耗和技术、产品重复建设；
其二，独立发展时间的窗口已结束：早期的各自独立运作，是为给足发展空间，壮大后再收回；
其三，部门领导背后的靠山失势，被得势者收编。
第一点很好理解，无论像阿里云和钉钉、京东智联云和京东数科，还是百度云和AI体系，两条业务线在起步时，各有侧重，但随着业务发展，二者的交集越来越多，都是用ABC（AI、大数据、云）为代表的数字化技术和SaaS等软件产品，为客户解决问题。
而且随着目标客户群的不断重合，在客户需求解决手段和工具打造上，自然会大量趋同，造成产品和业务的重复建设。
“甚至同一个公司不同部门的人在竞标时都会遇到，非常乌龙。活生生搞成了赛马机制。”鲁冰打趣道。
C端产品实行赛马机制颇为常见，投入小回报大，成败迅速，既合情也合理。
“但To B大家都是乌龟行走，产品不成熟，ISV生态建设缓慢，交付质量层次不齐。全靠‘堆人头’，一单单的往出堆，短时间内形不成规模化效应，投入回报相比C端产品低出不少。所以在人力、资源、合作伙伴都匮乏的情况下，能集中力量就集中。大规模的整合非常必要。”
整合的出发点正确，但过程中的副作用不小。随之带来的组织问题，更是层出不穷，不断分散着公司的向心力和凝聚力。
“像无招这样的管理者，从0到1把钉钉做起来，转眼间亲生儿子改了姓，自然愤恨不平。”
雷锋网曾在《无招，离开阿里的日子》中如是形容钉钉并入阿里云体系：从钉钉做出惊天业绩，到云钉一体失去独立上市可能，再到无招出走创业，戏路恰好合乎“内部创业基业被夺，被迫愤而出走”的经典设定。无招出走和钉钉易主一事，确有悲情色彩。
“但仔细想想，如果钉钉保持独立，阿里云和钉钉的对手在不断增多和壮大，前后夹击中，还要分你我，最后的结果就是二者被一起拖后腿。”
尽管阿里云的市占率很高，但就云计算的总体渗透率来说，这个市场还远没有到熟透了的程度，云业务的落地、赋能、生根，特别是针对数字经济体之外的传统千行百业的渗透，都缺乏一个强有力的抓手。
钉钉恰好是这个几乎为阿里云度身定做的抓手——
其一，从钉钉的起家道路来说，在这之前的很长一段时间，钉钉一直是以服务中小客户为重，这与阿里云最早服务中小客户上云的步调也是一致的，所以钉钉天然有通向基数巨大的中小客户的通路，通过钉钉或说“云钉一体”向这些客户推广更多的以云计算为基础的企业级服务，钉钉是最好的通路和渠道。
其二，对于更具有决定性意义的政企市场来说，大钉钉整合了原钉钉事业部、阿里云视频云团队（视频云）、阿里云Teambition团队（协同团队）、企业智能事业部宜搭团队（低代码）、政企云事业部、数字政务中台事业部、乌鸫科技部分团队……
不难看出，这里面至少有一小半的企业与政企客户有关，而对于发力政企客户来说，钉钉同样是掘金的利器。
因此，从业务逻辑上来说，阿里云需要钉钉，而钉钉也理应为阿里云做开路先锋，这都没有任何问题。问题是，在无招强烈反对的情况下怎样能往前推。
雷锋网发现，钉钉的组织结构经历过从钉钉到大钉钉，然后大钉钉一分为三，然后再三合二，最终又三合一的一个从起点到终点的过程，这个循环结束一次的节点，就是无招离开。
“强推合并和重组，需要管理者有着很大的魄力和决心。在这一点上，互联网大厂在云上快刀斩乱麻，都表现得挺坚决。”鲁冰坦言。
巨头能否在新业务上成事，从来不在于对手有多强，而是取决于老一批既得利益者在公司内部话语权有多大，以及他们是否会妨碍新业务发展。
“微软为何错失移动互联网，是反应慢吗？还是没钱？
很大部分原因是当时的PC业务线过于强势，早期不断限制甚至打压移动端团队，在内耗中错失了最佳时机。
“在微软内部，移动业务的推进，无疑是在革PC的命，既得利益者怎么可能坐得住？这个时候，只能在与过往核心业务没什么利益冲突的领域和人身上寻找突破，而微软抓住的这根新救命稻草，就是云计算和看起来人畜无害的纳德拉。”微软前员工龚加告诉雷锋网。
企业最强大的地方，一定会成长出最大的软肋。
“其实当时阿里在内部推动云时，也遇到了两股阻力：一是各个C端产品线对云信任度有限，担心随时可能崩掉；二是如果淘宝等产品架设在阿里云上，那原有的部分相关开发和运维人员不得不调岗甚至辞退。”
大规模的重组和革新，都集中体现着企业领导人的转型魄力，这当中必然刺刀见血。
为何只有腾讯云没有合并重组？
很多人疑惑，为何2020年前后那场云计算的内部收编，风暴几乎席卷国内各大互联网巨头，唯独是腾讯未对云部门“下手”。
这背后是有历史渊源的。
2018年9月30日（简称930变革），腾讯进行了有史以来最大的一次架构调整，并成立云与智慧产业事业群（CISG）。
930操刀人杨国安教授，一直信奉一个理念：战略×组织能力＝企业持续成功。
腾讯的战略就是用“连接”成全一切，但连接被烟囱式的组织处处限制。
其中以To B的产品线和技术体系为例，他们各自零散分布在不同事业群当中，缺少跨部门的结构化流程，各部门流程独立，且流程间需靠人工衔接，运作过程被割裂，难以集中力量办大事。930变革，就是把未来可能遇到的组织问题，提前设计和处理好，防患于未然。
在具体设计上，CSIG把云、互联网+、智慧产业、AI（优图）等所有可能产生内耗和资源重复建设的赋能体系，全部融合在CSIG当中，减少像友商那样频繁出现的磨损和消耗，以达到1+1＞2的效果。
但那次调整中，有两个历史遗留问题颇为棘手。
其一是，CSIG共有三位业务线的公司副总裁，分别是腾讯云邱跃鹏、安全丁珂、出行钟翔平。邱跃鹏与丁珂、钟翔平都是为腾讯立下汗马功劳的大将，但麻烦的是三人平级。
所以在原则上，云部门的权力，不宜直接下放到安全和出行业务线。云本身和各行各业结合，如果无法渗透到部分行业当中，这会带来管理上的拉扯和业务分工上的混乱。
这些混乱，又只能通过三人唯一的上级汤道生解决。
“CSIG其实一直缺少一位像中台一样的管理者角色，上连Dowson（汤道生），下连云、安全、出行、零售等所有业务线，这样才能把CSIG各个单元串起来。”腾讯云前高管曾民告诉雷锋网。
直到今年5月，CSIG进行了一次人事调整，任命汤道生担任该事业群CEO。腾讯云总裁邱跃鹏担任CSIG COO，在原有职责之上，负责整个事业群的销售、质量、运营等平台建设和管理工作。
“这次人事调整非常及时和巧妙，通过增设COO的角色，在不改变原有高管职级的情况下，让管理工作变得更加通透顺畅。”
第一个历史遗留痼疾已成功终结，但第二个历史遗留的困扰，或许在会成为腾讯CSIG难以治愈的心病：微信与企业微信。
企业微信之于腾讯云，好比钉钉之于阿里云，天生般配。钉钉无主，易收编。
而企微扎根于张小龙领地，克制到极致。腾讯CSIG和企业微信，二者虽然融合颇多，但毕竟归属于不同事业群，各有发展路径，能否多年一直保持齐头并进，难说。
“我认为CSIG对抗友商最好的一张底牌，就是微信。Pony也一直相信，腾讯做云和产业互联网的优势在于连接，从C到B，由从消费者端倒逼产业方的改造升级。言下之意，就是借用微信和QQ之力，去对外做产业赋能。”曾民如此总结。
“云厂商的政企客户，无论是政府、银行还是品牌商，服务的都是普罗大众，这些机构要生存，也需要拓新，也要留存，更要创收，因此谁能帮他们解决用户端的痛点，服务好用户，更愿意为此买单。这是CSIG理论上的核心优势所在：既可在基础设施层帮客户上云，也可在应用层提供企微和SaaS软件，更是能借微信之力帮客户做引流和转化。前两项，谁都可做；最后一项，腾讯专属。”
从宏观层看，这是一条非常理想的模式，但在微观的实操中，阻碍不少。
“战略上虽然是通的，总办也在大力推动CSIG和微信乃至CDG、TEG，在业务上的不断协同和互相支撑。但在很多具体的项目执行当中，跨事业群的协作，和跨公司协作无异。微信的流量和资源，并没有那么好拿，最后得花钱去买，好在会给内部优惠价。”
此时的CSIG，理论上的竞争力，在微信手上。而核心基础技术产品，又有不少来自TEG。虽然CSIG没有经历像阿里云和京东云一样合并重组的阵痛，但在未来的发展过程中，不可避免地感受到“王炸之牌”不在自己手中的郁闷。
这对正在发展壮大的CSIG而言，无异于带着镣铐跳舞。
其实从这些年的腾讯组织调整动作来看，腾讯是主张给各个事业群带镣铐的。对集团管理而言，是好事，对事业群实现了分权而治，更好卡住各事业部的脖子，强化集团的控制力。
因此，腾讯也是所有互联网巨头当中，独立拆分子公司最少的企业——每个业务单元，都极度依赖微信和QQ的流量，被拴着镣铐，戴着枷锁，并不具备独立自主的能力。
还有一点颇为有趣：腾讯也是所有巨头中，扶持自家员工成为VP级高管最多的企业，近十年来极少空降VP级高管。
“这种土生土长出来的高管，相对而言更听话，协作意识更强，但缺少单打独斗的本事。这种高管培养体系也直接影响着腾讯组织架构的设计逻辑。”曾民透露道。
相反，阿里、百度、京东之流，每条大业务线保持较高的独立性，高管团队空降者不少，子业务线反而更容易独立拆分。
像张勇、蒋凡、俞永福这些新一代核心管理者和业务骨干，都不是从阿里生长出来的。但子业务的独立拆分是好事吗？
华为把云升级为BG，又火速降级为BU后，陆续创建了五大“军团”。
五大军团，一方面是衍生的新组织形态，另一方面，也承载着云的些许使命。
何为军团？
简单来讲就是华为把企业BG、运营商BG、云BU等核心部门的将才，整合在一个个以细分场景（如海关、公路、能源、光伏、煤炭）为单位的独立部门中，为客户提供一套更全面的解决方案。
好比让专职料理鲍鱼、海参、鱼翅、鱼唇等食材的几位厨师，联手为顾客提供一道每类食材味道都无可挑剔的佛跳墙。
过往华为每个BG单兵作战，只能解决客户的某一类诉求，无法同时实现对客户“云-管-端”的一体化改造。
这过程中，各BG/BU也试图为客户提供更多服务，难免踏入隔壁领地，越界、内斗、抢客户事件频频发生，资源和资金重复投入，技术和产品重复建设，组织问题频出、内耗严重。
这也是任正非亲自制定并督导军团，并赋予军团等同于三大BG地位的重要原因。
但军团模式的推进，会产生两大组织问题：
其一，大军团模式，虽然有望让华为更快破局，但从长期来讲，军团独大后有可能“失控”。历史上颇为知名的案例是发明了Java的SUN公司，在鼎盛时期转型为“军团模式”，最终以失败告终。此外，以施密特为代表的Google管理层，多年来也并不提倡独立作战式的大军团组织模式。
其二，具体项目的研发，任正非学习借鉴了Google“小军团”模式，让算法研究员打头阵深入到项目中去。而现实是，当前的华为并不具备Google小军团作战的工程人才储备，能否把该模式进行本地化改良，过程中仍存在着不少坑。
关于华为军团的灵魂三问：Google为何反对“大军团”模式、华为能否学成Google“小军团”战术、军团如何实现三权分立？
可阅读雷锋网深度分析《华为的「军团」组织模式：破茧重生，还是作死？》。
腾讯依仗930，避开了合并和重组，但在享受微信红利的同时，也被其拴住了手脚。
相反，华为则为了让新业务脱离各BG的钳制，践行更细颗粒度的重组，但前方生死未知，一路险情无数。
而云钉一体化后的阿里云，从封闭彻底走向了彻底开放。
胡晓明时代的阿里云和无招时代的钉钉，其实并不开放。
“孙权（胡晓明）的管理风格，从管理学上讲，是古典管理派：对数字极其敏感，对员工苛刻，讲究纪律、秩序、集体精神，军令如山。他把这种行事风格也带到了蚂蚁金服。”
这类领导者，在日常行事上一板一眼，其疾如风，其徐如林，侵掠如火，不动如山。同时会在业务上会表现得不够开放，把组织看成一个封闭系统，鲜有考虑外部合作环境。
“胡晓明时代的阿里云，一是走直销模式，跳过集成商和渠道商；二是把各种业务都往云里面塞，包括短信、视频等等，是一种封闭的通吃思维。张建锋则主张开放和被集成，是一种生态思维。”一位接近胡晓明的云公司CEO告诉雷锋网。
用张建锋在钛媒体采访中以及在公司里反复强调的一句话来说：阿里云是数字技术的“军火商”，不是“雇佣军”。“雇佣军”为最终胜利负责，而“军火商”保证卖的坦克和飞机最好，不能胡乱承诺。
同样，过去无招时期的钉钉比较封闭，云钉一体化后，接任者不穷（叶军）提出了全面开放。以往ISV要入驻钉钉，有各种要求和限制，比如企业必须注册两年以上，累计“钉钉分”等。
叶军上任后，把这些要求一一砍掉，半年内ISV合作数量翻了一翻。“To B业务早期走封闭道路是正确的，亲自摸清各种坑后，更清楚哪些路需要自己走，哪些要绕道而行，哪些需借助外力。
但如果一昧封闭下去，想全盘通吃，一方面会很快进入增长瓶颈，第二是得罪链条上的很多玩家。
“To C领域你可以把整个链条改造和颠覆掉，但To B你不得不在别人给你制定的规则下面动弹，毕竟你是服务者。除非你自己建设一套生态。”
此时的阿里云，正走在生态建设的道路上。
云之战，正式进入下半场
当前的互联网巨头们，正围绕着云，上演了一出又一出好戏，暗流涌动、暗藏玄机。
“话说天下大势，分久必合，合久必分。”
套用《三国演义》中的名句来形容企业云业务组织的动荡，恰如其分。
而动荡之后，云计算正式进入了下半场。
这也将是开放者阿里云、腾讯云+微信孪生组合、华为军团、百度AIG体系、京东科技，携各家所长，正面交锋的终极之战。
注：王晨、鲁冰、龚加、曾民均为化名。（雷锋网雷锋网雷锋网）
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梁程敏