作者丨徐晓飞
编辑丨周蕾
2022年的一个上午，腾讯会议渠道代理商的员工刘茂，遇到了一件让他颇为震惊的事。
在一个跟了几周的KA客户现场，他见到了一位“特殊”友商——腾讯会议大客户直销人员。一个客户，直销和代理商同时在谈，单子该怎么分？
“这单不会又白干了吧？”刚入职没多久的刘茂心里不禁担忧。
按照他在上家To B公司的经验，原厂和渠道商在销售现场狭路相逢时，吃亏的往往是后者，“谁叫你的这碗饭是人家给的呢”，久而久之，遇见躲着走，成为渠道商们的常规做法。
刘茂心情低落地回公司汇报，但出乎意料的是，上级让他不要担心，只管继续跟紧客户，即使最后客户是和腾讯会议直签，渠道商能拿到的返佣一分也不会少。也就是说，腾讯会议会付两份钱，做“双算”。
刘茂在庆幸的同时，也不禁疑惑，这对腾讯来说，不是亏钱的买卖吗？听说腾讯会议至今仍未盈利，三亿多的用户、一千多号员工，每天要烧掉多少成本啊。这种情况下，腾讯会议为何还要掏这份冤枉钱？
事实上，KA客户双算，只是腾讯会议在生态建设上的大胆操作之一，类似的还有很多，如“联席CEO”、“收归定价权”等，这些与众不同的尝试，也是腾讯会议过去两年摸爬滚打的一个缩影。
然而如今形势发生了变化。
去年以来，国内SaaS行业进入低谷期，大量SaaS厂商开始收缩生态，有的甚至战略性放弃了生态经营。
与此同时，业务健康度——模式上亏本的生意和产品上免费的午餐究竟还能持续多久，也成为腾讯会议等To B厂商们的集体反思。
对腾讯会议来说，在生态建设上如何一路走来，未来又该去往何处，成为当下这一时间节点上急需回顾和梳理清楚的事。
为此，雷峰网与腾讯云副总裁、产业生态合作负责人王峰、腾讯云SaaS生态渠道总经理包玉杰，以及两位渠道商进行了交流，揭秘腾讯会议生态建设的来龙与去脉。
腾讯会议的生态搭建比想象中的晚了一年。
作为一款更多面向C端的SaaS产品，在初期，生态并没有那么刚需。直到2020年底，随着线上会议需求常态化，为企业提供更多部署、支持和服务，变得非常有必要。于是2021年初，生态建设被提上日程。
但如何给一款云会议搭建生态？可谓两眼一抹黑。
“当时云会议在业界比较新，能借鉴的也就是Zoom，但Zoom主要在美国市场做，在中国市场没那么popular，后来还退出了中国，可借鉴的就更少了。”腾讯云副总裁王峰坦言，“腾讯会议是100%SaaS的，一个完善的SaaS应用伙伴体系，国内外都在摸索的过程中。”更多关于SaaS生态建设的波折故事，欢迎添加作者微信 xf123a，互通有无。
伙伴哪里找？如何与伙伴相处？成为首当其冲的两大考题。对于擅长借鉴先进范例的腾讯来说，这次面临着没有成熟范例可参照的境况。
谁适合卖腾讯会议？
王峰等人最先想到了一个现成的资源：腾讯公有云的销售体系。
一开始他们认为，公有云的渠道体系经过几年积累已比较完善，且公有云本身也属订阅式，与腾讯会议SaaS类似，公有云的伙伴卖起腾讯会议来，应该更容易上手。于是他们就把腾讯公有云的伙伴都找了一遍。
“当时的确有很多伙伴响应，但后来我们发现，这些伙伴虽然熟悉订阅模式，但是会议的售卖效果并不好。”王峰回忆道。
原因何在？
经过一番深入了解后才得知，这里面存在三种差异：
一是产品形态上的差异：公有云是底层IT工具，卖点是“产品”，而会议是应用工具，卖点是“使用体验”。
二是客户使用门槛的差异。公有云对接的是IT技术部，会议对接的是办公室、OA系统部，后者需要更多的售前售后支持。
三是服务介入深度上的差异。很多行业客户会把会议拿来做深度垂直应用，基于行业Know-How的定制化难以避免。
对腾讯云的渠道商来说，这些差异意味着即使打交道的客户没变，但具体对接的部门变了，要求的专业技能也不一样了，之前以为的“容易上手”，只是表面现象，一往深了走，才发现相隔如天堑。
既然“经验主义”失效了，还有没有其他办法？
于是王峰等人又把目光转向了传统会议软件的渠道商。
怀揣着“他山之石可以攻玉”的希望，他们先后接触了Poly（博诣）、华为、中兴、思科、小鱼等厂商在会议产品上的渠道伙伴。
但新的问题又来了。一番接触下来发现，这类渠道商之前做的都是项目制，与之相应，公司内部的组织架构、薪酬考核、业务体系也都与项目制相匹配。而腾讯会议是SaaS产品，习惯了项目制的渠道商，能适应得了SaaS订阅制的玩法吗？
“刚开始很不适应。”一位Poly渠道商坦言，此前代理Poly时，MCU+硬件，一年轻松干个几千万不是问题，但换成腾讯会议SaaS产品，一年下来拼死拼活才几百万。不光钱少了，还对公司原有的人员结构、绩效考核、培训体系，以及整个财务系统都造成了极大挑战。“原有的旧架构需要一点一点变，但能不能转型成功，还是个未知数。”
不仅如此，渠道商们对持续的驻场服务也颇有微词。项目制的交付，集中而期短，三五个月，干完就撤，后续的硬件和License维保都较少。
但订阅就不一样了，客户每天都在用，会持续有问题、有需求，为了让ARR更高，就需要持续服务，对于一些大企业客户，甚至还要长期驻场来推动产品渗透率。这些都让渠道商们难以理解：“都交付完了，我为什么还要待在这里？”
如何帮传统渠道商转型？
面对渠道商们的困惑和迟疑，据王峰介绍，腾讯会议做了大量工作。
首先是观念转变上，如何说服习惯了百万、千万大单的伙伴接受每单三五十万的订阅模式？王峰、包玉杰带队和伙伴高层们做了深入沟通。
“项目制和订阅制是两种不同的盈利模型。”后者的当期利润变少了，但长期利润会很高，由于SaaS产品的特性，越往后，拓客成本越低。前者虽然单笔金额高，但经常是打一枪换一个地方，每次拓客都要从头再来。
王峰讲述了这样一个真实案例：疫情期间，为方便公司政策传达，一家拥有40多万名员工的央企计划上线一套在线会议系统，起初看中了一套业内有名的传统品牌，预算高达8千多万，但实际能触及的范围非常有限。
该央企分为“集团、领域公司、实业公司”三层，但该会议系统只能覆盖第一、第二层，以及第三层的最高岗位（比如厂长），再往下就触达不了了，更别提对外部客户的触达。
这种情形下，腾讯会议得到了机会。首期在该央企布了3万多个会议点，点数是刚才提到的传统会议软件的15倍，不仅如此，腾讯会议的实际能力可以达到布10万多个点，与该企业的未来合作前景可观。
除了思想工作外，据包玉杰介绍，腾讯会议还提供驻场式支持。“我们的渠道经理平时都在伙伴公司上班，关注每个运营细节，发现问题，解决问题。”
比如将腾讯内部验证过的员工激励、考核的经验分享给渠道商；比如陪伙伴一起去见客户，协调腾讯会议架构师或商业化团队过来支持等。“大家管这些渠道经理叫‘联席CEO’。”包玉杰笑称。
“虽然过程中也遇到了一些挑战，但这一、两年跑下来，伙伴大部分的转型问题都得到了解决。”
回顾过去两年“找朋友”的历程，王峰和包玉杰得出这样一条经验：找会议行业专业的伙伴、然后去改变它的业务模型，比找熟悉业务模型、但不熟悉会议行业的伙伴，要更容易成功一些。“可以说，腾讯会议的生态体系就是以传统专业会议伙伴为基础发展起来的。”
找到了伙伴后，紧接着就要解决三个“怎么分”的关键问题：客户算谁的、钱怎么分、各干什么活。
氪金交朋友
业绩分配，是To B厂商与渠道商之间的常见问题，也是极易引发双方矛盾的环节——当双方都恰巧对接到了同一个客户，不算原厂的业绩，直销团队就没动力；不给渠道返佣，伙伴关系就会生嫌隙。
腾讯会议前三年的商业化目标主要是腰部以上的大客户，沿行业线去开拓，也有自己的KA直销团队，免不了会遇到文章开头描述的那个尴尬场景，这时候该怎么办？
腾讯给出的答案是：付双份钱。
“虽然会有一些损失，但减少了内部冲突，有利于大家一起快速把这个市场做起来。”王峰解释道。
不过，一开始并不是这样。起初，腾讯会议像很多To B原厂一样，也是单算，但后来发现，不行，有冲突、会打架。而且如果抛开钱来说，和生态伙伴一起谈单子，反而更容易签下客户，更何况后期交付，还需要伙伴的配合与支持，从整个链路闭环看，双算反而是一种“双赢”。如何看待此种操作，欢迎添加作者微信xf123a交流。
渠道商对此也深以为然。
尤其在腾讯云的存量客户上，一方面，品牌联合，更有助于说服客户。“客户本身很认可腾讯云，这时候再把腾讯会议一起引进给他们，整体难度会降低。”
同时，原厂与伙伴相互配合、分工协作，也提升了签单的效率。
“腾讯云的优势在于和老客户的沟通会更便捷，而我们的优势是在POC测试、对接具体应用部门，以及最后交付上都更专业。两种优势叠加起来，在做蛋糕上，实现了1+1>2的效果。”
分对钱，反思高佣金
做大蛋糕后，怎么切分，又成了另一项难题。
过去两年，过高的返佣不仅带来生态内部的价格混战，还进一步加剧了腾讯会议的亏损，这些乱象和窘迫，都不断提醒着腾讯会议：高返佣不可持续。
“在对返佣的认知上，我们经历了一个学习的过程。”王峰坦言道。
据他介绍，早期，他们把会议当成了一个转卖型的工具产品，认为应该让所有的伙伴都去拓客，而且要给一个相对较高的激励，以便把产品快速卖掉，当时的佣金体系也是按照这种思路设计的。
但后来，他们逐渐发现，会议不是一个工具产品，而是一个服务体系。单纯对转卖的高激励，极易导致对服务的忽视，进而反噬业务本身。
另外还有个问题：过高的返佣等于将市场的定价权交到了靠低价竞争的渠道商手里。
过去，腾讯会议的返佣最高达60%、70%，于是给客户报价时，一些只做纯转卖、不做服务的伙伴就会冲过去，愿意自割一刀，张三说我割一刀，李四说我双腿都割了，看谁割肉割得多。如此一来，就引发了价格混战。
而这种价格战会导致劣币驱逐良币，不断压低的价格会让认真做服务的伙伴很受伤。做服务，意味着投入成本大，需要足够的利润空间，而这与价格战天然相悖。
“可以说，特别高的返佣并不是一个健康的市场行为。只是在初期我们也不清楚哪一种返佣是合理的、科学的。”包玉杰坦言道，彼时团队对会议的服务、复购、客户成功体验等的理解都还不够，还是以销售激励为主，后来意识到问题后，就开始了一系列较为频繁的“整改”。
最直观的便是去年对返佣点数的调整，雷峰网(公众号：雷峰网)在此前《腾讯会议 VS 钉钉会议，打响终极「内卷之战」前夜》中曾描述过这一频频调整。
回看这段波折，王峰表示，返佣的调整实际上是在挤掉原先的水分，但这并非是出于对利润的要求，因为挤出来的这点钱对腾讯会议成本来说，是杯水车薪，“我们不会为了这点短期业绩，抠这部分钱。更多的还是为了生意的长期主义。”
用阶段性的角度看，前期为了快速打开市场，高返佣有一定合理性；后期有了一些存量客户，就可以把返佣调整到一个正常的区间。
对此，不少生态伙伴也持理解和赞成的态度。“是必然的，也是合理的。如果不能保证一个各方都有利润的分配，最后的结果只能是大家都没饭吃。”深圳启畅信息科技有限公司的创始人兼CEO王元福坦言道。
他给雷峰网算了一笔账：1080P的视频会议，大约要占用2M的带宽，假设一场50人的会议上，有10个人发言，那这一场会议对腾讯云的资源占用率就会达到20M，如果该客户在当月频繁开会，腾讯会议目前收的这点钱一定是亏本的，更别谈返佣。
“腾讯会议确实降低了一部分返佣，但降低后，它目前的返佣在业内也是比较高的，相对而言它的定价还是偏低，是不赚钱的。”
作为一名在会议行业和SaaS行业深耕多年的老兵，王元福深谙会议SaaS的成本逻辑。“视频会议需要原厂的服务器、带宽、存储等底层资源的支持，但这些都很烧钱，如果原厂利润不够，生意必然无法持续。这是一个很客观，也很现实的问题。”
除了返佣调整外，据王峰透露，今年，腾讯会议还将重点完善价格体系，除政策发文外，还优化了系统工具来规范报价体系，“今后所有渠道伙伴的报价都将在系统上自动生成。”
不仅如此，今年还把伙伴“服务能力”单独拆分出来，进行重点考核与激励，“新的政策已经在4月初正式实施。”
管住手，守住边界感
除了客户和钱外，“边界感”也是To B生态领域里常见的矛盾点。
“尽管各家都声称有边界，但实际上，跨界在业内目前还属比较常见。”尚阳科技股份有限公司董事、智慧办公事业部总经理白涛告诉雷峰网，边界感的消失是一个逐渐的过程。“一开始还能忍住，再往后一些原厂就会忍不住，管不住自己的手，直接冲到客户一线，把定制化、落地部署等本应由伙伴来做的活，全都自己干了。”
干别人的活，让别人无活可干。这无异于砸伙伴们的饭碗。而且害人害己，也拉低了原厂自身的效率，还破坏了行业生态。
可以说，想要与伙伴和睦相处，就必须重视且妥善解决这个问题。那么，腾讯会议是怎么做的？
包玉杰告诉雷峰网，部分原厂之所以会直接上手可能有多种考虑，比如对伙伴的交付不放心、觉得自己做会更快。但腾讯会议为什么没有此类担忧？
“我们采用了一套机制来保证伙伴们的交付质量和交付效率，包括SP服务认证、大量线上线下考核等，经过培训和认证过的伙伴，我们不担心他会做不好。”王峰补充道。
不仅如此，当伙伴需要支持时，腾讯会议也有团队会去做机动支持。“从机制上保障了敢于也乐于把服务客户的‘最后一公里’交给伙伴，避免了累死自己，饿死兄弟。”
如果给腾讯会议的生态建设划阶段，王峰会将其分为两大阶段：从2021年~2022年，是初步搭建，不断修补、调整，把体系逐步完善的第一阶段；接下来的2023年，则是商业化之年——在更加完善、更大覆盖、更深业务应用上重点用力。
“视频会议的商业化已经走到了一个大爆发期。”在王峰看来，经过前几年的市场培育，用户习惯已经养成，再加上国内经济复苏势头，很多客户已经不满足于使用免费产品进行简单的会议沟通，这些都为视频会议的商业化做好了准备。如有对云会议商业化的不同看法，欢迎添加作者微信xf123a，互通有无。
据腾讯方面透露，目前腾讯会议的渠道代理商数量已达到近200家，今年将近一半的伙伴都启动了一线销售的扩招计划，招兵买马准备大干一场。
不仅如此，为了大规模商用，腾讯会议也在积极拓展更多的“非会议场景”，如学校排课、财报发布会、员工培训等很多看似不那么“会议”的应用，后台用的都是腾讯会议。
“这是腾讯会议接下来的一个大目标：不止步于会议。”包玉杰告诉雷峰网，今年腾讯会议会加大力度找不同行业、不同业态的ISV伙伴，基于API接口能力，去探索更多的办公、学习场景。
2023年，商业化将成为各家视频会议巨头的最大焦虑点，同时生态也是商业化成功与否的关键因素，雷峰网将推出BATH等云大厂To B生态系列报道，如果您有更多爆料和观点，欢迎添加本文编辑周蕾微信：LorraineSummer、作者徐晓飞微信xf123a，互通有无。
注：文中刘茂为化名。雷峰网雷峰网
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