在医疗AI行业，一个优秀的创业者，应该具备怎样的特质？
毕业于名校、掌握通用人工智能技术已经成为医疗AI领域创业者的“标配”。这些专业过硬的创业者们，更加注重技术的创新；反之，他们在诸如行业经验、临床落地、市场、销售等方面，也可能面临有短板的问题。
因此，在智能时代的创业浪潮中，有了这么一种现象——懂技术的科学家身边必定站着懂业务的职业经理人，弥补科学家们所欠缺的商业知识或管理能力。
柏视医疗的新任总裁徐晨阳，则有些特殊。
他在AI和医学影像领域钻研数十年，是计算机视觉和图像处理领域开创性算法"梯度向量流（Gradient Vector Flow)"的提出者之一。
1998年，徐晨阳与他的博士导师——霍普金斯大学Jerry Prince教授共同发表的一篇关于计算机视觉和图像分析的开创性论文《蛇、形状和梯度矢量流》（截至2022年6月，被引用超过6000次） ，是世界上被引用最多的计算机视觉和图像分析论文之一。“梯度向量流”这一原创性算法，也被收录在诸多计算机视觉教科书和计算机视觉参考指南中，成为领域内经典算法之一。
此后的二十余年里，徐晨阳在行业内做出了诸多贡献，在医学影像、手术介入系统和计算机视觉领域撰写了80多篇论文，被引用次数超24000次，成为了医学影像分析领域的领军者之一。
由他指导或与他人合著的论文，曾获得MICCAI最佳论文奖、IEEE信号处理协会2015年最佳论文奖等荣誉。
2015年，徐晨阳正式当选IEEE Fellow。IEEE每年约有250名左右的Fellow产生，相当于会员总数的0.1% 。而当时的医学影像分析并不像如今这般大热，成为Fellow殊为不易，可见其深厚的学术造诣。
同时，他也是一位在工业巨头西门子工作近二十年，拥有AI、大数据等高新科技行业管理及投资经验的企业管理者。
2009年，徐晨阳任西门子硅谷创新中心首席技术官，2010年升任总经理，成为当时西门子美国华人职位最高的管理者。
2017年，徐晨阳接受两位中科大校友陆遥、沈烁的邀请，加入刚刚联合创办的柏视医疗，出任董事合伙人兼首席科技顾问。
四年后，柏视医疗完成由谢诺辰途与飞利浦领投的近亿元A轮融资，由孵化期迈入成长期。徐晨阳也正式从幕后走到台前，出任公司总裁兼联席董事长。
他说，“感谢陆遥、沈烁和所有股东对我的信任，将柏视医疗发展的下一棒交到我手中。”
出任总裁职位后，徐晨阳的工作也更加忙碌，不论是企业战略、团队建设还是市场销售的工作他都要深度参与，在转型期的诸多事务投入了大量的精力，与雷峰网的对话也是先后两次调整时间，最终在深夜完成。
接棒转型期创业公司总裁，是一个充满风险的决定。正如徐晨阳所言，“凡是有重大意义的创新都需要有持续攻坚的意志，我是一个对风险和机遇都足够清醒的人，从此刻开始，我将会带领柏视医疗，完成更多的企业目标和时代使命。”
徐晨阳本科就读于中科大，而中科大占据了国内AI创业的半壁江山。
无论是在知名的人工智能企业或研究机构，还是近年来快速发展的机器视觉、AI芯片领域，都活跃着中科大校友的身影：微软全球资深副总裁张亚勤、商汤科技创始人汤晓鸥、科大讯飞创始人刘庆峰、云从科技创始人周曦、寒武纪创始人陈天石和陈云霁兄弟等等，不一而足。
在中科大本科三年级时，徐晨阳便进入中国并行神经网络大师、后来的中国科学院院士陈国良教授的实验室，开始人工智能基础理论的学习和研究工作。
1993年，徐晨阳凭借在中科大优异的成绩和毕业论文顺利入学约翰·霍普金斯大学，攻读电子与计算机工程硕士、博士学位，期间师从计算机视觉与医学影像大师Jerry Prince教授。
在美国高等院校中，约翰·霍普金斯大学长期以来享有崇高的声誉，它的医学院和公共卫生学院不仅建立时间最悠久，而且在众多相关学科领域一直保持全美、甚至全世界的领先地位。
此外，约翰·霍普金斯大学被广泛认为是世界上顶级机器人研究机构之一，在医疗机器人领域排名第一。
将时间拉回二十多年前，世纪之交的千禧年对徐晨阳来说意义非凡。这一年，他离开约翰·霍普金斯大学，进入了西门子工作。
这也是他自学术界进入工业界的分水岭。
此后，徐晨阳先后担任西门子美国研究院介入影像研究室联合创始人、技术带头人和主任，西门子中国医疗影像验证与应用中心联合创始总监，西门子硅谷创新中心首席技术官与总经理。
近二十年里，徐晨阳领导开发的十几款医疗人工智能产品为西门子及其商业伙伴创造了数十亿美元的新销售额，并服务了全球范围内的数百万病患，涉及肿瘤、心血管、神经介入等诸多领域。
西门子与强生联合开发的世界第一个商业人工智能三维心脏影像制导标测系统CartoMerge®，正是其中之一。
升任西门子硅谷创新中心首席技术官与总经理后，徐晨阳成为西门子美国华人中职位最高的管理者，带领该中心为美国、加拿大、德国、英国与以色列等全球近百家高新技术初创公司提供新业务孵化、加速和资本支持，加速新产品的开发和市场化，为西门子公司在全世界横跨制造、能源、医疗和城市交通的800亿欧元年收入的商业运作提供了新的高科技产品和商业模式。
而徐晨阳也在这期间完成了身份与思维的“蜕变”——从一位技术出身的研究领导者变成了拥有国际顶尖AI医学影像研究、开发、管理、创业及投资经验的“多元跨界创新”领导者。
所以，徐晨阳的产学研融合经历，对于转型期的柏视医疗来说，恰逢其时。
经过四年多的研发与打磨，柏视医疗的产品开始进入落地、销售阶段。对当前的柏视来说，如何将技术成果商业化是现阶段需要重点思考的问题。
在徐晨阳主导制定的柏视医疗的“PVmed2.0创新战略”中，对公司的技术产品路线和组织结构及运营流程进行了深度梳理，基于已有的智能诊疗一体化产品成果积淀，精准聚焦壁垒更高的AI肿瘤治疗赛道。
他表示，“如果公司处于早期孵化期，通常不适合制定长期战略，技术、产品、商业模式都在快速打磨迭代阶段。而到了现在成长期，虽然仍有许多不确定因素，但团队成员要清楚地知道公司的‘北极星’在哪里。我们要成为什么样的公司，一定要有中长期的清晰战略指明发展方向和节奏。”
此外，徐晨阳就任总裁以来持续引进诸多国内外医疗AI前沿企业的管理人才与行业专家，从团队建设、产品技术、市场销售、企业发展战略等多个维度进行规划落地，推动进入成长期的柏视医疗逐步实现精细化管理和精益化经营。
回顾徐晨阳的履历，自约翰·霍普金斯大学博士毕业后进入工业界以来，实现了医疗人工智能领域华人学者能够达到的跨行业极大成就。
在雷峰网看来，创业是“刀尖上的舞蹈”，此番出任创业公司柏视医疗总裁，将会面临更多未知的挑战。因为，在如今的医疗AI创业环境下，资本保守、落地问题难解，创业项目的失败率也呈现指数级的增长。
徐晨阳却说道，“我是一个有持续创新精神的人，过去的成绩、标签只是人生的一个阶段性总结，远不能激发我持续的工作热情。相反，充满未知和挑战的道路才是我想要的未来。”
他表示，他曾与来自各行各业的全球近百家创业公司进行合作，通过投资与合作帮助这些公司成长，“我见过世界各地很多因为各种问题倒下的创业公司，我对创业公司所面临的风险与机遇有充分的准备。”
所以，接手柏视，是徐晨阳深思熟虑之后的结果：他有迎难而上的决心和勇气。
首先，五年前柏视创立的时候正是国内、国际掀起AI热潮之时，站在了时代的风口上。
其次，新的AI技术的先进性使其在各行各业都将带来革新性的变化，逐渐取代许多场景中落后的解决方案，尤其是在医疗领域将大有作为。
第三，是柏视这家公司本身带给他的信心。自柏视创立之初，徐晨阳便一直在幕后支持公司的成长，帮助公司打下坚实的基础，三位合伙人对公司的发展有着一致的目标和共同的理想。
丰富的经历，也使徐晨阳区别于其他的创业公司领导者，让徐晨阳有一种“多维度和多线程思维”，这就好像金庸武侠小说里的“中神通”周伯通，在融合了各式武功之后，开创了驰骋武林的“左右互搏术”。
他坦言，虽然自己是技术背景出身，但也有丰富的业务经历，如今的他实际上拥有了跨界的思维与能力，用一个词来概括就是“Venture Technologist”(风险技术创新派)——以技术为原核，通过创新能力创造价值。
“技术发展日新月异，身处商业模式迅速变化的赛道之中，领导者能既懂技术也懂业务，可以更好地将二者集成到一起，为企业选择正确的发展道路。”
他告诉雷峰网，对柏视医疗来说，技术不是目标而是工具，他的任务就是连接起从技术到业务的创新链，将技术转化为创新性产品，获得顾客的认可，从而创造价值。
更重要的是，他看好未来十年国内医疗科技行业的发展，能够将柏视的技术研发根基、与高校高度融合的产学机制以及自己的国际化视野、商业经验融合在一起，为发展中国的医疗事业，尤其是癌症治疗领域贡献自己的力量。
由于医疗行业的特殊性，往往对新技术接受最慢、监管最严、专业分工也最细，从筛查、诊断、治疗到康复是一条非常长的产业链。
不论是西门子、GE、飞利浦，还是美敦力、强生、直觉外科等公司，即使企业体量庞大，也只针对产业链上的其中一个环节发力，或是聚焦诊断流程，或是聚焦治疗环节。
而早年间，国内创业公司入局医疗AI往往聚焦不清晰，试图做产业链全流程的业务，因此无法快速突破产品开发和公司成长的难点。
徐晨阳并不认可这样大而全的发展模式。
因此，柏视医疗选择了AI肿瘤治疗领域的细分赛道，足够聚焦的同时又拥有足够大的增长空间。
相比AI筛查与诊断，AI治疗的技术门槛更高，企业需要耗费更多的精力，同时行业壁垒与价值也更高。
从行业背景来看，中国目前的癌症发病率居世界首位，2020年中国癌症新发病例457万例，患者五年生存率仅三成，远远低于发达国家的水平。
未来二十年内，中国的癌症发病人数将持续上升，预计2040年将达到685万，肿瘤治疗在国内将成为迫切的医疗需求，国内的相关技术目前仍有很大提升空间。
在肿瘤治疗领域内，柏视医疗的产品已在全国部署了一百余家三甲医院，服务了十几万肿瘤病人的治疗，领跑AI肿瘤治疗赛道。
选择了正确的细分赛道，创业公司才算是走对了第一步。
要带领企业成功走上商业化的道路，徐晨阳认为还要考虑医疗行业核心的四个P，即patient（患者），physician（医生），provider（医疗机构），policy（政策）。
企业要同时考虑到这四者的价值、机会及挑战。
一方面着眼现在，以现有的商业模式落地，为病人、医生、医院以及政策提供专业支持；
另一方面要创造未来，柏视医疗积极参与医疗AI产品监管规范的制定工作，利用AI能力，支持头部医院的科研工作、赋能基层医院的数字化、提高整体的治疗精准度、效率。
按照徐晨阳带领制定的战略规划，未来五年柏视将聚焦肿瘤治疗赛道中的放疗、手术两个产品线的落地，与全国各地三甲医院开展广泛的临床和科研合作，不断优化产品；柏视还将与医疗器械企业、第三方服务商进一步加深商业合作，建立AI肿瘤治疗产品软硬件、全流程解决方案以及云平台的产品体系。
“柏视既要掌握卡脖子技术，也要有自己的原创技术。”徐晨阳表示。
同时，柏视在已获得的FDA注册准入的基础上，也将有目的地开展国际化的出海业务，在柏视的“PVmed2.0创新战略”中，对三到五年内在东南亚、美国、欧洲、非洲的业务开展进行了规划。
这正是徐晨阳能够发挥更大价值的地方。
徐晨阳近年来先后担任IEEE The Institute 执行编辑董事会董事（全球仅９位）、约翰霍普金斯大学生物医学工程系顾问董事会董事、加州大学伯克利分校电子工程与计算机科学系顾问董事会董事（第一位中国大陆出生的董事）等职务。
这些丰富的履历充分代表了各界对他的认可，也便于他在国际上与许多医疗机构、商业机构、投资机构进行更深入的合作，利用丰富的国际资源网络更好地帮助柏视完成海外市场的布局和扩张。
徐晨阳说，柏视要做的是，“聚集国内国际的顶级资源，打造中国AI肿瘤治疗科技的世界级名片。”
正如上文所说，出身于西门子旗下的世界顶级医学影像AI研究机构，徐晨阳在产品创新与团队管理等各方面都深受这家公司的影响。
在产品创新上，西门子汇集了一批世界顶尖的医疗影像AI人才从事研发工作。彼时还在西门子就职的徐晨阳，领导联合创立了西门子介入成像研发组，组员位于美国四个州（新泽西、马里兰、德克萨斯、加州），与西门子4个医疗部门、4 家第三方公司（强生、Stereotaxis、 Hansen Medical、 Mediguide）、12 家顶级医院以及欧美8所顶尖大学（约翰·霍普金斯、梅奥、克利夫兰、斯坦福、MD安德森癌症中心等）合作，产品从研发到落地全流程都是“顶级配置”。
与此同时，徐晨阳领导的团队还与国内的协和医院、复旦肿瘤医院以及欧洲诸多医疗机构建立起合作。
西门子对企业管理和人才培养非常重视，升任管理层的员工，都将接受公司安排的管理、沟通等全方面的培训。
徐晨阳所在西门子美国研究院的三百个成员来自五十多个国家，年龄、背景各不相同。作为一名资深管理者，他从招聘阶段就开始了解员工的职业规划：有人希望借助西门子的资源更好地从事研究工作，将来回到高校任职，有人希望通过自己的技术开发出新的商业产品，使其真正落地。
他要做的，是根据员工的不同个性进行管理。
同时，徐晨阳认为，管理者对员工的关注不能停留在工作层面，也要在生活上予以关心，营造良好的工作氛围。
徐晨阳对西门子的人才培养贡献颇多。在西门子工作期间，他共为西门子研究院和医疗影像集团在全球建立了五所欧洲、美国、加拿大大学博士联合培养基地，以及普林斯顿、北京、休斯顿三个科研团队。
其中的北京团队正是成立于2005年的西门子中国医疗影像验证与应用中心，这也是“GPS”（GE、飞利浦、西门子）在中国建立的第一个医疗影像研发团队，他是最早将西门子的成功经验应用到国内医疗领域的人。
当年曾就职于西门子中国医疗影像验证与应用中心那一批团队成员，如今已成长为中国医疗科技行业的中流砥柱。
例如，微创电生理的总裁孙毅勇博士，航天长峰总裁苏子华博士，和迈瑞北京研究院总经理朱磊博士等人，当年正是从徐晨阳在西门子中国医疗影像验证与应用中心走出来的杰出代表。
徐晨阳接任柏视总裁后，也将人才招聘定为下一阶段的重点工作之一。他非常重视团队建设，在招聘部门负责人、重要管理者与部分一线科学家时，三位合伙人都要一同参与面试，挑选最符合岗位需求的人一同管理和建设柏视。
他说，“高质量的人才队伍是公司的灵魂。现阶段的关键任务，除了要继续招聘研发等各领域人才，打造技术护城河以外，也要进一步扩充市场销售团队，吸引创新人才，让产品落地到医院，完成商业转换。”
如今，这种思维方式与管理模式也将延伸到柏视医疗的工作之中，使柏视与员工相互成就。
其中，徐晨阳深耕多年的开放式创新模式正是他复制到柏视的重要模式之一。
徐晨阳介绍，西门子之所以能够打造出如此多的明星产品，成为工业界最顶尖的企业之一，与其在企业数字化转型过程中采取的开放式创新战略密不可分，在过往工业界沿用了百余年的传统管理模式中，只有招聘环节与产品落地环节企业会与外部进行接触，其余的环节全部由企业内部独立完成，不对外开放。
然而，这种模式在如今的网络时代已经不再适应，这些企业也面临着日益严峻的生存危机，管理者的思维亟需升级。
开放式创新是指有选择地打开创新链，通过几家企业合作的方式，共同承担风险、解决问题。
此前徐晨阳早在西门子做介入影像期间，就曾与强生等多家企业以开放式创新的形式合作，后来在硅谷更是引领西门子全球业务，与近百家科技创业公司以及诸多成熟企业和风险投资机构等广泛开展开放创新的合作。
相比那些传统企业，柏视作为新入局且拥有敏捷灵活的原生医疗AI公司已经具备先天优势。
徐晨阳认为，柏视不但要在聚焦的细分赛道开发最具竞争力的医疗AI软硬件产品，还要通过开放式创新的模式，以AI技术赋能传统的医疗器械和服务公司伙伴，共同打造共生数字创新生态圈，一同为医院提供直达痛点的解决方案，从而达到多赢的局面，这也将大大加快柏视成长的速度。
除开放式创新的模式以外，徐晨阳还对柏视做了诸多调整。
许多创业公司在孵化阶段会将大部分的人力和资源投入到技术研发中，当公司进入成长期后，这种发展模式就不再适用。
管理者需要将技术研发与产品、客户、市场、销售、质量、人力、融资、公司管理等方面有机结合，打造成一个价值创新系统，不断发现、解决产品现存的临床、市场痛点，利用企业独特的技术快速开发出差异化、强竞争力的产品。同时，以最优成本和最快速度实现从产品到市场的闭环，进行验证和规模化。
“创业公司的开发是一个系统工程。”徐晨阳说道，既要投入研究高精尖的技术，也要花精力完成市场、销售等环节的工作。
在一些投资人和创业者的眼中，公司实际管理者的风格，决定了公司的基因，某种程度也决定了公司的天花板。
雷峰网(公众号：雷峰网)在与诸多业内人士交流时，他们会将管理者分为两类：技术派和业务派。创业早期，前者受到青睐，便于秀肌肉、找融资；创业后期，更爱后者、便于做产品、做渠道，完善现金流。
实际上，经纬中国的张颖曾在一次分享会上表示，“科研或技术出身，他们在专业领域权威，技术积累深厚。但也往往因为出来创业相对较晚，年龄较移动互联网创始人创业相对偏大一点。也因为科学导向、技术导向较强，在科学之外会有一些不擅长。年龄和严谨的科学思维，也会带来性格的相对固化，容易单线钻研、思考等。”
“科学家创业在一定程度上会出现认知偏差，对研究以外的工作重视程度不够。而商业或者销售出身的创业者则相反，可能会重视商业销售而不重视技术。”
徐晨阳将这种情况称作“技术锚定偏差”与“商业锚定偏差”。
这正是管理团队存在的意义，不同背景、不同能力的人组合到一起，拧成一股绳，才能避免出现这样片面认知的情况。
徐晨阳一直在探索科学技术如何真正地对社会做出贡献，在约翰·霍普金斯大学了解世界一流的学术研究，在西门子了解世界一流的产品研发，在硅谷创新中心了解技术成果的商业化，最终聚沙成塔，将多年积累汇集到柏视医疗的发展路径之中。
而柏视医疗也将践行自己“让世界不再恐惧癌症”的使命、“成为智慧肿瘤治疗引领者”的愿景，为中国乃至世界的癌症治疗事业做出贡献。
对于这家由使命驱动的创业公司来说，在新一轮征程中迎来一位新的掌舵者，企业的底蕴将更加厚重，发展的方向将更加明确，成长的步伐将更加灵活和快速。
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嘉嘉