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专访腾银财智CEO童彤:银行客户经理缺一个“外脑”和“神经系统”

作者:胡敏
2023/04/18 19:37

2019年12月23日,企业微信正式推出3.0版本,包括直加微信好友、客户朋友圈打通、扩展外部百人群等新功能,意味着企业微信和个人微信正式互通。

当时,这条消息在私域流量圈里炸开了锅。有人甚至把微信的好友列表比喻成一个水池,而企业微信就是那条搅动池水的鱼。从2020年起,水大鱼大的日子开始了。

作为一个曾经在腾讯超过8年,并且负责过微信首个支付场景业务的童彤,十分笃定这件事情的意义。

早在2019年年中,这条消息还未正式对外公布前,腾银财智的团队就开始钻研开发相关产品,当时他们所选择的方向是面向金融机构的SCRM。

如果把企业微信理解为像电一样的基础设施,光有电是显然不够的,在基础设施基础上开发不同的工具/产品,比如电灯泡,甚至是全屋电器智能定制,这样基础设施才可以用起来,SCRM就是基于企微所生长出来的一个新工具。

所谓SCRM(Social+CRM),即社交化客户关系管理系统,把销售在获取线索、客户跟进、成交转化、售后服务全环节所需的工具、或者说把数字化基础设施都搭建好。

就好比开商店,SCRM的角色则就是一站式服务商,帮你把整个开商店过程中所需的选址、货架摆放都搭建好,店主只需要负责跟客户沟通、收银和做结算。

企微与微信的打通后的几个月里,市场出现一大批基于企微开发的SCRM厂商,来重塑企业客群经营模式。微盛、探马、尘锋信息等都在这个时期在市场中冒头。

不过,与面向多行业的SCRM厂商不同,腾银一开始选择了专注在金融业,专门为金融机构客户打造一款SCRM。

这几年,不论是何种体量的金融机构,都在面临几重压力。外部获客上,随着流量红利、人口红利的逐渐消失,不少金融机构已经明显感受到要新增客户变得愈加困难,同时,获客成本也日益高涨;内部管理上,即便有了不少的存量客户,但仍面临难以唤醒、转化、留存的情况。

企微SCRM在2019年的出现,对金融企业盘活既有存量是一场“及时雨”。然而童彤在这市场摸索将近4年,跟非常多分支行、一线聊,结果发现:行业大部分机构已经把企微渠道搭建了起来,但许多金融机构仍然用不起来,其中有两大挑战,一个来自于一线销售,一个来自于机构总部本身。

一线销售为何用不好企微?

总体而言,机构的一线销售处在一个极度矛盾的世界里。

一方面,一线因为时代的改变而变忙了。这个时代要求一线客户经理学会社群等方式,经营存量,提升业绩。但实际上,这个过程又出现许多问题。

第一,行内分配的客户量是实际能管理的5-40倍,所以一线客户经理很难对所有的客户进行一个全面的管理。

在银行客户经营面临的问题上,波士顿咨询公司董事总经理陈本强分享了一个案例。一年半以前,他们帮助一家国有大行做咨询项目。在前期调研时,他陪着项目组的同事分别去市区、近郊、远郊的三个网点待了三天,访谈行长、副行长、客户经理等各类工作者。

“我们当时访谈一位工作5年的客户经理,问他大概管理多少个客户?他说大概是800~1000个。然后我问,你有效管理的客户有多少?他回答一个月大概200个。”陈本强说,这个数字让他感到十分诧异,有效管户数竟然只有五分之一,而剩下管理不到的客户就只靠运气,能有几个就是几个。

第二,长周期经营下,所需的能力和所花的时间在成倍增加。“原本经营客户就是,我有好的商品问你买不买就行了,现在需要做全生命周期经营,长期提升客户粘性,那就变成了一个长周期经营,对于单一客户的经营轮次和交互次数也大大上升了。”童彤说。

第三,千人千面之下客户销售策略的匹配问题。“原来只需要跟客户推销产品,只需要搞清楚商品即可,但现在则需要洞察客户、理解客户,还要基于客户需求匹配最好的经营策略,而且成交也不是当时当刻发生的,可能要在多轮之后成交,是延时的”童彤说。

种种问题指向,一线销售的确需要有赋能。但另一方面,一线销售又在犹豫使用能对客户进行更高效运营的企业微信。

“有了微信,为什么还有要用企微?”

“企微看不到朋友圈,形成不了私人关系。”

“平常已经很忙了,我没空学习使用一个新的渠道。”

过去3年,童彤带领团队调研许多机构分支行的一线,这些话大概出现过无数次。这都在反映一个问题,在面对一个拥有巨大红利的工具面前,许多人却选择了怀疑,这是为何?

后来童彤总结,一线销售之所以不愿意用的原因,有几点:

第一,因为合规监管要求,所以一线客户经理觉得不自由,不愿意用企业微信。“大部分一线客户经理对于企微的第一印象是,是会开会话存档的东西,我跟他们说,企微确实开了会话内容存档,因为这是一个机构去经营渠道的必然前置条件。”童彤说。

第二,企微看不到朋友圈,客户经理会认为和客户之间的关系不够私人化。实际上,每个人都会有所感觉,一旦是有一个人通过企业微信给你发消息,你自然就会增加一丝防备,设想对方是不是又要来营销了。

第三,当一线客户经理的关系被机构化后,会产生个人资源被剥夺的心理。这明明是一线销售自己打下来的客户,结果企微用起来之后,就变成机构客户,一线销售自然会有顾虑。

“那让一线舍弃了这么多东西,那总得有所得吧。”童彤说道。要想真正让一线愿意用企微,就必须真正让一线能借助企微以及SCRM提升效率、产能。

然而,市面上大部分SCRM虽然让一线的客户社交渠道运营效率有所提升,但童彤认为,仍不够彻底,其原因是目前大部分SCRM厂商基本都是横跨多个行业,只是将社交运营的数字化基础设施都搭建好了,还未做到真正的深度赋能。

而这也是腾银财智一开始放弃广撒网铺行业,选择聚焦在金融行业的原因。只有深耕,才可能把事情做透,才能真正为行业带来价值。

在童彤看来,一线缺的是一个“外脑”和“神经系统”。大脑首先主要提供一线销售经验,比如,从客户初次接触到客户成交每一步,知道用什么样的策略分布进行跟进,不同阶段不同类型的客户,如何匹配不同渠道才能达到更高效的结果等。

其次帮销售更好做决策,比如判断哪些客户需要跟进?这个客户能不能成交?值得投入多少成本?让销售能把更多的时间放到最重要的客户身上。

“神经系统”则是将大脑的指令快速的传递给一线执行,并实时把一线的执行结果,成败原因回收回来,并且数字化,结构化的达到回收的效果。

一旦销售有了这个外脑和神经系统,就好比从骑马到开汽车,触达客户效率、成交率可以极大提升。而这也是腾银财智在系统工具上所升级的方向,不过除做好系统外,在2021年底,童彤又开始重新思考,企微的出现,除了新增了一个渠道意外,到底能对金融行业的业务经营产生了哪些改变?

对金融机构来说,企微渠道经营价值究竟在哪?

“我们认为企微的出现,最大价值是在可以革新机构的总部经营模式。”

所谓的经营模式是指,原来许多机构的业务,大部分都是靠一线客户经理的朋友、亲戚等熟人关系获客,客户经营能力都是在一线手上,一线客户经理的销售技巧、销售情况,机构很难掌握。

而企微的出现,则让机构有机会掌握到一线客户经理手中的各类数据。比如说,分析不同销售都是如何搞定客户的,为何有的销售能成单,而有的却失败了。

当这些运营数据能被收集,金融机构则有机会搭建中台,把客户经理的能力进行结构化变成平台的能力体系,赋予给更多的一线,金融机构整体的经营能力也就将大幅提升。

不过,要用好企微,做好社交客户经营,光有一个好用的工具、系统并不够。

对金融机构而言,这是一场涉及到从顶层设计再到落地执行,从工具再到组织的一场全面变革。比如,金融机构如何从顶层设计上安排渠道,使得各个渠道之间不冲突、有效的协同,以及可以发生更高效率;又比如,客户经营能力从一线上升到总部中台后,如何设计新的组织架构、人员配置等等。

这些显然是超过了单纯的系统厂商的能力范畴,但这又是关乎这场变革成败的关键环节。

早在2012年,Facebook在全球已经9.9亿用户,Twitter有5个亿用户,这也说明客户在社交渠道的整体时间已经很长,心智影响速率快。但翻阅2015年出版的《Bank3.0》这本书时发现,仍然只有27%的核心机构,选择了把它作为主要的宣传路径。

书中给出了四个原因:第一高层缺乏认知;第二缺乏以社交媒体为中心的清晰且合理的战略;第三缺乏社交媒体经验;第四企业内部缺少胜任的员工。

为真正帮助客户实现转型,腾银财智从系统提供的商圈中向外迈了一步,在内部成立了一个很有意思的组织——腾银π学院。

这不是一个商业化机构,其目的也不是为盈利,而其主要就是去研究行业在经营变革过程中的业务规划、底层规律、主要难点、流程重构等等,然后将机构所有研究成果总结了一套解决方案——π  Solution。

这是有别于腾银财智过去SCRM的一套全新的解决方案。童彤对雷峰网(公众号:雷峰网)表示,在这个解决方案中,腾银财智从业务体系的规划,跟行内的业务和系统体系的个性化融合,到解决方案的实施,再到运营落地,以私域为核心渠道,搭建客户经营前中台需要的核心能力,并推动供应链的持续优化,使得银行总部具备私域客户经营能力和数字化零售经营能力。腾银一直走在前沿,来贡献对这个行业的最新思考,以及最新实战能力。

“我们不再像过去一样,只是给客户去交付一套系统。我们希望的是能不断给客户我们对这个行业的新认知,以及交付更多的业绩结果,这是我们推出新产品的最核心立足点。”童彤对雷峰网表示。

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