2019年12月23日，企业微信正式推出3.0版本，包括直加微信好友、客户朋友圈打通、扩展外部百人群等新功能，意味着企业微信和个人微信正式互通。
当时，这条消息在私域流量圈里炸开了锅。有人甚至把微信的好友列表比喻成一个水池，而企业微信就是那条搅动池水的鱼。从2020年起，水大鱼大的日子开始了。
作为一个曾经在腾讯超过8年，并且负责过微信首个支付场景业务的童彤，十分笃定这件事情的意义。
早在2019年年中，这条消息还未正式对外公布前，腾银财智的团队就开始钻研开发相关产品，当时他们所选择的方向是面向金融机构的SCRM。
如果把企业微信理解为像电一样的基础设施，光有电是显然不够的，在基础设施基础上开发不同的工具/产品，比如电灯泡，甚至是全屋电器智能定制，这样基础设施才可以用起来，SCRM就是基于企微所生长出来的一个新工具。
所谓SCRM（Social+CRM），即社交化客户关系管理系统，把销售在获取线索、客户跟进、成交转化、售后服务全环节所需的工具、或者说把数字化基础设施都搭建好。
就好比开商店，SCRM的角色则就是一站式服务商，帮你把整个开商店过程中所需的选址、货架摆放都搭建好，店主只需要负责跟客户沟通、收银和做结算。
企微与微信的打通后的几个月里，市场出现一大批基于企微开发的SCRM厂商，来重塑企业客群经营模式。微盛、探马、尘锋信息等都在这个时期在市场中冒头。
不过，与面向多行业的SCRM厂商不同，腾银一开始选择了专注在金融业，专门为金融机构客户打造一款SCRM。
这几年，不论是何种体量的金融机构，都在面临几重压力。外部获客上，随着流量红利、人口红利的逐渐消失，不少金融机构已经明显感受到要新增客户变得愈加困难，同时，获客成本也日益高涨；内部管理上，即便有了不少的存量客户，但仍面临难以唤醒、转化、留存的情况。
企微SCRM在2019年的出现，对金融企业盘活既有存量是一场“及时雨”。然而童彤在这市场摸索将近4年，跟非常多分支行、一线聊，结果发现：行业大部分机构已经把企微渠道搭建了起来，但许多金融机构仍然用不起来，其中有两大挑战，一个来自于一线销售，一个来自于机构总部本身。
总体而言，机构的一线销售处在一个极度矛盾的世界里。
一方面，一线因为时代的改变而变忙了。这个时代要求一线客户经理学会社群等方式，经营存量，提升业绩。但实际上，这个过程又出现许多问题。
第一，行内分配的客户量是实际能管理的5-40倍，所以一线客户经理很难对所有的客户进行一个全面的管理。
在银行客户经营面临的问题上，波士顿咨询公司董事总经理陈本强分享了一个案例。一年半以前，他们帮助一家国有大行做咨询项目。在前期调研时，他陪着项目组的同事分别去市区、近郊、远郊的三个网点待了三天，访谈行长、副行长、客户经理等各类工作者。
“我们当时访谈一位工作5年的客户经理，问他大概管理多少个客户？他说大概是800~1000个。然后我问，你有效管理的客户有多少？他回答一个月大概200个。”陈本强说，这个数字让他感到十分诧异，有效管户数竟然只有五分之一，而剩下管理不到的客户就只靠运气，能有几个就是几个。
第二，长周期经营下，所需的能力和所花的时间在成倍增加。“原本经营客户就是，我有好的商品问你买不买就行了，现在需要做全生命周期经营，长期提升客户粘性，那就变成了一个长周期经营，对于单一客户的经营轮次和交互次数也大大上升了。”童彤说。
第三，千人千面之下客户销售策略的匹配问题。“原来只需要跟客户推销产品，只需要搞清楚商品即可，但现在则需要洞察客户、理解客户，还要基于客户需求匹配最好的经营策略，而且成交也不是当时当刻发生的，可能要在多轮之后成交，是延时的”童彤说。
种种问题指向，一线销售的确需要有赋能。但另一方面，一线销售又在犹豫使用能对客户进行更高效运营的企业微信。
“有了微信，为什么还有要用企微？”
“企微看不到朋友圈，形成不了私人关系。”
“平常已经很忙了，我没空学习使用一个新的渠道。”
过去3年，童彤带领团队调研许多机构分支行的一线，这些话大概出现过无数次。这都在反映一个问题，在面对一个拥有巨大红利的工具面前，许多人却选择了怀疑，这是为何？
后来童彤总结，一线销售之所以不愿意用的原因，有几点：
第一，因为合规监管要求，所以一线客户经理觉得不自由，不愿意用企业微信。“大部分一线客户经理对于企微的第一印象是，是会开会话存档的东西，我跟他们说，企微确实开了会话内容存档，因为这是一个机构去经营渠道的必然前置条件。”童彤说。
第二，企微看不到朋友圈，客户经理会认为和客户之间的关系不够私人化。实际上，每个人都会有所感觉，一旦是有一个人通过企业微信给你发消息，你自然就会增加一丝防备，设想对方是不是又要来营销了。
第三，当一线客户经理的关系被机构化后，会产生个人资源被剥夺的心理。这明明是一线销售自己打下来的客户，结果企微用起来之后，就变成机构客户，一线销售自然会有顾虑。
“那让一线舍弃了这么多东西，那总得有所得吧。”童彤说道。要想真正让一线愿意用企微，就必须真正让一线能借助企微以及SCRM提升效率、产能。
然而，市面上大部分SCRM虽然让一线的客户社交渠道运营效率有所提升，但童彤认为，仍不够彻底，其原因是目前大部分SCRM厂商基本都是横跨多个行业，只是将社交运营的数字化基础设施都搭建好了，还未做到真正的深度赋能。
而这也是腾银财智一开始放弃广撒网铺行业，选择聚焦在金融行业的原因。只有深耕，才可能把事情做透，才能真正为行业带来价值。
在童彤看来，一线缺的是一个“外脑”和“神经系统”。大脑首先主要提供一线销售经验，比如，从客户初次接触到客户成交每一步，知道用什么样的策略分布进行跟进，不同阶段不同类型的客户，如何匹配不同渠道才能达到更高效的结果等。
其次帮销售更好做决策，比如判断哪些客户需要跟进？这个客户能不能成交？值得投入多少成本？让销售能把更多的时间放到最重要的客户身上。
“神经系统”则是将大脑的指令快速的传递给一线执行，并实时把一线的执行结果，成败原因回收回来，并且数字化，结构化的达到回收的效果。
一旦销售有了这个外脑和神经系统，就好比从骑马到开汽车，触达客户效率、成交率可以极大提升。而这也是腾银财智在系统工具上所升级的方向，不过除做好系统外，在2021年底，童彤又开始重新思考，企微的出现，除了新增了一个渠道意外，到底能对金融行业的业务经营产生了哪些改变？
对金融机构来说，企微渠道经营价值究竟在哪?
“我们认为企微的出现，最大价值是在可以革新机构的总部经营模式。”
所谓的经营模式是指，原来许多机构的业务，大部分都是靠一线客户经理的朋友、亲戚等熟人关系获客，客户经营能力都是在一线手上，一线客户经理的销售技巧、销售情况，机构很难掌握。
而企微的出现，则让机构有机会掌握到一线客户经理手中的各类数据。比如说，分析不同销售都是如何搞定客户的，为何有的销售能成单，而有的却失败了。
当这些运营数据能被收集，金融机构则有机会搭建中台，把客户经理的能力进行结构化变成平台的能力体系，赋予给更多的一线，金融机构整体的经营能力也就将大幅提升。
不过，要用好企微，做好社交客户经营，光有一个好用的工具、系统并不够。
对金融机构而言，这是一场涉及到从顶层设计再到落地执行，从工具再到组织的一场全面变革。比如，金融机构如何从顶层设计上安排渠道，使得各个渠道之间不冲突、有效的协同，以及可以发生更高效率；又比如，客户经营能力从一线上升到总部中台后，如何设计新的组织架构、人员配置等等。
这些显然是超过了单纯的系统厂商的能力范畴，但这又是关乎这场变革成败的关键环节。
早在2012年，Facebook在全球已经9.9亿用户，Twitter有5个亿用户，这也说明客户在社交渠道的整体时间已经很长，心智影响速率快。但翻阅2015年出版的《Bank3.0》这本书时发现，仍然只有27%的核心机构，选择了把它作为主要的宣传路径。
书中给出了四个原因：第一高层缺乏认知；第二缺乏以社交媒体为中心的清晰且合理的战略；第三缺乏社交媒体经验；第四企业内部缺少胜任的员工。
为真正帮助客户实现转型，腾银财智从系统提供的商圈中向外迈了一步，在内部成立了一个很有意思的组织——腾银π学院。
这不是一个商业化机构，其目的也不是为盈利，而其主要就是去研究行业在经营变革过程中的业务规划、底层规律、主要难点、流程重构等等，然后将机构所有研究成果总结了一套解决方案——π Solution。
这是有别于腾银财智过去SCRM的一套全新的解决方案。童彤对雷峰网(公众号：雷峰网)表示，在这个解决方案中，腾银财智从业务体系的规划，跟行内的业务和系统体系的个性化融合，到解决方案的实施，再到运营落地，以私域为核心渠道，搭建客户经营前中台需要的核心能力，并推动供应链的持续优化，使得银行总部具备私域客户经营能力和数字化零售经营能力。腾银一直走在前沿，来贡献对这个行业的最新思考，以及最新实战能力。
“我们不再像过去一样，只是给客户去交付一套系统。我们希望的是能不断给客户我们对这个行业的新认知，以及交付更多的业绩结果，这是我们推出新产品的最核心立足点。”童彤对雷峰网表示。
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高秀松