作者薛洪言，苏宁金融研究院互联网金融中心主任，来源洪言微语
继2017年的大干快上、全民“狂欢”之后，2018年3月份以来，上市互金平台相继迎来股价的阴跌，迄今为止，普遍跌幅在40%以上，个别平台跌幅则超过60%。同一时期，上市银行相继发布财报，信用卡业务普遍迎来喜人的增长。
有人痛哭有人欢笑，成为颇具行业特色的时代注脚。规模大扩张的时代已然落幕，消费金融行业已步入分化时代。
在本文中，我将着重剖析招行信用卡15年的发展历程，希望站在历史的视角，能找到穿越周期迷雾、实现可持续发展的一点启示。
2002年12月，招商银行启动信用卡业务，一出生，便踏上了风口——2011年12月中国加入WTO，为经济增长插上了腾飞的翅膀。
2003年，招行信用卡新增发卡62万张，创造了VISA、MASTER国际组织大中华区会员银行国际信用卡首年发行量的历史记录。次年，通过弹性年费政策、联名卡和消费积分等活动，招行实现新增发卡222万张。
个人业务的快速发展，让招行敏锐地感觉到零售业务的巨大潜力。2004年，招行便明确提出将零售银行业务作为发展的战略重点——尽管当时个人贷款在贷款总额中的占比仅为14.57%。
2006和2007年，信用卡业务迎来爆发式增长。2007年招行新增发卡1034万张，接近之前4年的总和，这一记录直到2016年才再次被打破。2007年，招行也取得了成立以来最好的经营业绩，净利润增长超过120%。
佳绩的取得，离不开自身的努力，更重要的，则是宏观环境的加持。一如招行在2005年年报中提到：
“随着现代消费的迅速壮大、居民财富的日益集中、老龄化社会的加速来临、中小企业的强劲崛起，社会金融需求日趋多样化和个性化，个人财富管理、消费信贷、企业理财、中小企业融资等需求以超出预料的速度持续成长，为商业银行提供了广阔的市场机会”。
2003-2007年，GDP增速和城镇居民人均可支配收入均保持两位数以上的增长，2007年，GDP同比增长14.2%，人均可支配收入同比增长17.2%，均创下新高。为防止经济过热，央行持续加息，又对银行净息差提供了强有力的支撑。2007年招行净息差3.11%，同比提高0.39个百分点，贡献了净利息收入增量的44%。
各种利好因素叠加之下，中国银行业迎来了黄金时代。
繁荣到极点，危机也就不远了。2007年，中国饱受经济过热的折磨，美国则爆发次贷危机，2008年，演变为全球金融危机。中国未能幸免，经济从过热走向冰封，一个极端到了另一个极端。
新的宏观形势下，信用卡业务进入调整期。
2008年，招行信用卡不良率为2.77%，同比提高0.85个百分点。同年，招行开始强力推进信用卡业务转型，调整信用卡营销策略，探索精益化客户经营道路，从求量到求质。当年，信用卡新增发卡658万张，同比少增376万张，同年注销信用卡405万张。
2009年，招行在全行层面开启了以“降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控”为目标的二次转型（一次转型为聚焦零售业务），信用卡业务也开启了全面转型之路：
“总体业务经营模式从以获取新客户为主的快速扩张模式，逐渐向平衡化、多元化、以客群为导向的精耕细作模式进行转变”。
延续2008年的策略，招行在2009年继续收紧低端客户信用卡授信，优化客群结构，当年注销313万张信用卡，年度新增发卡量进一步降至347万张。2010年，注销信用卡378万张，筑底工作基本完成。
2010-2013年间，招行信用卡的经营模式出现了显著变化，更加强调对中高端用户的获取及价值变现，如2010年年报中所述：
“在资本、信贷、费用、人员等各方面资源日益刚性的约束下，招行将根据自身的实际条件和已有优势，使有限的资源发挥最大效能，进行差异化竞争，追求一流和特色，夯实市场影响力和竞争优势。”
价值经营的模式取得了明显的效果，流通中信用卡的卡均年度收入贡献持续增长，从2009年末的281元增至2015年末的961元。
2013年起，实体经济的持续下行开始在银行对公贷款不良上显现出来，以钢贸为起点，制造业、批发零售业、采矿业等行业不良大范围涌现。2014年，整个银行业净利润增速首次低于两位数，躺着挣钱的时光一去不返。
在宏观层面，经过多年力量积蓄，居民部门重新具备了加杠杆的空间，经济增长的动力悄然由投资向消费转移，零售业务的潜力重新显现。2014年，招行提出了“一体两翼”战略，以零售金融为主体，公司金融和同业金融为两翼，打造“轻型银行”，拉开了国内银行业零售转型的大幕。
同一时期，互联网金融强势崛起，商业银行开启了互联网化转型之路。招行开始强调“轻型获客”，一方面，将掌上生活打造为承载移动互联网时代信用卡业务的主要载体；另一方面，积极开拓官方微信、支付宝服务窗、小米生活黄页、百度贴吧等服务渠道（截止2017年末，微信、支付宝服务窗和官方QQ等第三方渠道粉丝量突破1亿），并加大与互联网企业的合作，大力推动联名卡发行。
在此背景下，信用卡业务再次步入快车道。2014年，招行信用卡新增发卡860万张，同比增长123%。
2016年，招行零售金融在贷款余额、营业收入、税前利润占比三个指标上全面占据半壁江山，真正实现了零售银行的蜕变。
同年，招行明确了“移动优先”策略，大力拓展“轻”渠道获客，推出诸如滴滴联名信用卡等产品。当年实现新增信用卡发卡量1114万张，创历史新高，其中，滴滴联名信用卡125万张。
2017年，招行继续推进与互联网企业卡产品合作，发行了诸如王者荣耀联名卡等产品。当年实现新增发卡1992万张，再创新高，累计发卡量超过1亿张，成为国内第三家——前两名分别为工行和建行——累计发卡破亿的银行。
回顾招行信用卡业务的15年发展史，在我看来，最主要的启示有两点，第一是如何做大，第二是如何适应做大后的自己。
要做大，最重要的是要顺应趋势、抓住趋势。在正确的时点做正确的事，便已经成功了一半。招行信用卡的做大，便得益于两次红利。
第一次为2003-2007年的经济高速增长红利。经济全面过热，居民各项金融需求高涨。此时力推信用卡业务，恰逢其时。虽然也有后遗症，2008-2009年，信用卡业务不良率出现快速提升，但庞大的客户基础已经形成，后续的二次转型才有空间。
第二次为2014-2017年的移动互联网和居民加杠杆红利。移动互联网下，用户流量有了集中的入口，消费金融风口之下，居民借贷消费欲望被激发出来。线上化获客手段+巨大的市场潜力，为信用卡业务打破线性增长瓶颈提供了难得机遇。
机遇窗口，只留给有准备的人。这种准备，不只体现在业务层面，更体现在战略决策层面。
回顾已经发生的过去，才能看到最佳时点，展望尚未发生的未来，能看到的永远是不确定性。总是寻找最佳时点，便总会错过最佳时点，只有那些敢于在前景不那么明朗时大胆投入的机构，才能真正享受风口的红利。
还有一个启示，就是如何适应做大后的自己。
客户规模做到一定程度，与同业的用户重叠度会越来越高，竞争越来越激烈，客群粘性越来越低，此时存量客户的留存开始比新客户的拓展更为迫切。高增长时期粗放的用户运营和同质化的产品服务变得不合时宜，为提高用户转化率、提升用户粘性，必须进行转型。
招行信用卡业务于2009年转向精耕细作模式，以平衡化、多元化、以客群为导向，一方面细分客群经营，深入挖掘客户价值，持续推进在地经营；另一方面，不断优化内部流程，为客户提供更好的支付与服务体验，最终实现了卡均消费和卡均收入贡献的持续攀升。
就当前很多互联网消费金融机构而言，从前两年的高速增长骤然进入到当前的失速增长，低端用户以逾期不良的形式大量流失，中高端用户则被其他机构以更低利率、更优质的服务吸引，随时可能流失。如何留住用户，已经成为迫在眉睫的事。
只是，信用卡集支付工具和消费金融于一身，银行可以在商家优惠等层面精耕细作、差异化竞争，而互联网消费金融产品，缺乏支付工具属性，只能走一条完全不同的道路。
探索一条完全不同的发展道路，原本也是互联网机构的使命。
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