“舞榭歌台，风流总被雨打风吹去”，曾有媒体如此形容零售百货业的现状。
然而，几年过去了，传统百货业并未坐以待“衰”，而是通过打通线上线下、重构零售商业要素，聚焦消费需求等办法，努力转型走上了新的道路。
作为国内购百行业的代表之一，银泰百货就是最佳的转型实践者。
在最近的双12活动中，银泰百货会员服务体系就全面升级，与各大高端化妆品牌实现会员体系打通，这意味着在银泰商场内再无需到柜“手动”积分，甚至或可“一键”兑换。这无疑就是通过会员积分打通，做到了以消费者为核心，实现数字化体验的关键一步。
不过，购百行业要想全面实现数字化转型，并非易事。前段时间，在客如云举行的开放者平台大会上，银泰商业CTO鄢学鵾就分享了如何通过数据驱动新商场。
购百业态同质化严重，需以消费者为核心
提起银泰百货，可谓众人皆知。目前，银泰商业在全国拥有60多个商场，一半以上是百货，还有一半是购物中心业态。
2014年，阿里通过股权收购，获得银泰百货控股权，在2017年进一步私有化。也就是从这时开始，在2017年至2020年，银泰百货进行了由内到外的数字化转型升级。如通过阿里商业操作系统的赋能，银泰百货的数字化会员达到近2000万，商品和品牌全面数字化、通过云计算提升运营效率。
在百货业态的数字化取得一定成绩后，如今银泰百货也在探索购物中心如何和科技结合。鄢学鵾认为，数据本身就是一种生产力资源，不仅仅是一种技术，在今天互联网连接每个人的时候，更应该利用好生产科技的升级。
作为一名专业的技术人员，鄢学鵾接触百货公司也只有三四年时间，他遇到一个问题就是就是线下流量在下降或者是生意处于停滞状态。可以说，那时整体受到巨大挑战。
在他看来，主要有两个核心问题：
第一，拿商场领域来讲，每年各处都有很多很多商场在开业，基本上选择在房价很贵的地方，导致同质化现象很严重。所以，并不是线下流量变少，而是同质化的零售内容太多。
第二，如今的消费习惯都是构建在互联网之上，传统零售选择互联网行业都是被动选择，但是却没有考虑自己的商业是否是以消费者为中心。
从“-1”到“0”，消费者与商场关系得以改变
如上所述，银泰其实也面临线下零售存在的普遍问题，他把升级的过程称为-1”到“0”。
他总结有三点：第一，就是要让商场回归商业本质，回归到零售最关键的商品价格和服务；第二，人货场数字化，重构成一个新的场景给消费者更好的体验；第三，组织变革升级，这并不是购买一套软件就可以实现的，也不能让原有的人不经过学习就想达到数字化。这也可以说是银泰的战略思维。
在这一过程中，还是围绕商场的本质，将商场中的消费者和互联网结合，也导致数字化消费者跟商场的关系变成四种关系：一，传统的买完东西就走；二，商场买完后人走了，货物送到家；三，消费者在场外下单寄到家；四，消费者在家下单去商场自提。在银泰的数据中，他们就发现五公里之内的消费者，百货零售中超过10%的消费者愿意自提。
因而，基于消费者的场景，商场需要提供一体化的服务，线上线下结合，不改变商品单价，就能更好地吸引消费者。而且，消费者的消费频次也会得到提高，到家和到店相互交叉，使商场的经营结构发生改变。
基于数据重构人货场
在银泰的整个数字化过程中，就对人、货、场进行了数字化，且都是基于数据进行的变化。
在企业内部，则通过数字化的战略决策，提升了流程的数字化程度，为线工作人员配备简单好用的数字化分析工具，对组织内部进行了数字化改变。
这使得银泰发生了三个变化：第一，银泰变成了服务数字化会员的互联网商场；第二，变成了基于数据驱动的货找人的商场；第三，成了一个有规模化部署新零售能力的商场。
而且，这些变化就在于在基础上得到更多延伸，使业务场景得到改变。如原先是传统的POS机收银，现在则是线上线下收银；在购物完没有纸质小票，但是全链路多套系统的连接，并不会影响后续服务。他就提到，如今很多企业都有非常多套的软件，一个商场内也有几十套软件。
在商品的管理上，以前商场的商品管理都是归位式的，推荐的永远是品牌，在跟品牌方合作的时候也只要进行单品管理。但零售本身SKU比较多，很多企业在数字化进程中，将所有商品数字化后发现卖不出去，成本太高。
银泰在对商品管理的时候，就是将最好的畅销品就行数字化分布进行，形成有效的闭环。单品的线上化管理，消费者和货品也在线上，就可以产生新的交易链路。
因此，对于商场来说，在数字化的过程中，最核心的是要解决核心经营数据，这不仅仅是会员，而是会员之后的全链路有没有数字化。
挑战与机遇并存
数字化转型并非易事，在银泰数字化的过程中，也会面临新的挑战。
传统的品牌方与商场的目标并不一致，但数字化之后整个团队和上下游之间的目标就会一致起来，协同效率大大提高，主要有两个结果：
第一，消费者和商品数字化之后，过去一段时间是流量增长高于转化率增长，但现在是转化率增长高于流量增长。
第二，在人、货数字化后，产生了新的到家业务。这一增长速度也是非常快的。在这背后，银泰把商场的网络标准化，将商场系统上云，采用了基于云端的解决方案面对未来的运营。
最终，通过线上线下结合，改变了原先的同质化商场现状，变成了城市集的百货商场，使服务半径和范围越来越广。
在四年的数字化过程中，银泰的数字化进程又前进了一步。其实，当下并不是没有流量，而是商场业务到底做的好不好，有没有让商场里的流量得到转化。
作为企业来说，能做的的东西很多，但必须知道面对的核心目标，用数据+算法可以保持持续增长的生产力，但每个阶段是变化的，就会产生另外的问题。
如在疫情期间，银泰百货就尝试了很多探索，通过一云多端，实现商场的整体连接，让所有品牌商在这一场景中的协同效率得到提高。
当然，从品牌方一直到商场的各个部门之间，存在着很多不一样的地方，很多认知能不能达到一致，对数据的理解的一致性是很关键的，这也是未来需要面临的比较大的挑战。
写在最后
通过银泰的数字化，我们知道零售的数字化最终要回归商业本质，进而才能重构人、货、场
其实，不管是百货还是购物中心，鲸犀认为，应该做的是从自身实际情况出发，而不是跟随潮流去做电商等等，在线上线下结合中，还需从自身运营模式、运营团队的支持程度、服务的对象、消费者需求等多方面出发。
零售的线上线下结合，数字化建设必须要有长远的目标与战略，不论何时开始都不算太晚，在这个充满不确定的当下，谁又能预测到下一次危机何时会到来。对于众多的零售业态而言，只有提前做好准备，才能从容不迫地去面对下一次挑战。
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木子