动荡时代最大的危险不是动荡本身，而是仍然用过去的逻辑做事。
如今，当属数字化的时代。无论企业如何，无疑都逃不开这一场洗礼。
作为数字经济中重要的国有企业，动辄上万甚至几十万人，如何改变才能紧跟时代巨变呢？
大象转身，从何下手？一千个企业或许会有一千种方法，但有一点是肯定的，不能数字化转型的企业，必将会被时代淘汰。
在这样的背景下，于昨日闭幕的第四届数字化建设峰会数字化转型论坛上，来自移动、航空、石油行业的五类国有企业，逐一分享了其数字化转型实践经验。
既是机遇，也是挑战
数字化时代的到来，与企业而言，既是一场机遇，但也需要面临诸多挑战。
根据数据统计，我国有超过55%的企业都没有完成基础设备数字化改造。多数开展数字化转型的企业，基本上处于初级上云阶段，缺乏进入转型深水区的理解力和推动力。国内三大产业的数字化渗透率上明显低于发达国家。
首先，国有企业一般“体型巨大”，人员很多，事务链较长，因此短少走向数字化的灵活性。作为我国支柱工业的重要支撑、国民经济的中流砥柱，国企的数字化转型将深刻影响国家的经济相貌与开展走势。现阶段我国企业数字化转型比例约25%，低于欧洲的46%和美国的54%。
其次，在新基建的推进下，中国将全面进入数字经济时代，国企作为中国经济社会开展的顶梁柱、国家队，一直肩负着经济、政治、社会三大责任，其重要作用不可替代。
第三，国有企业的数字化转型，将对工业格式优化和工业链现代化发生深刻影响，引导数字经济和实体经济深度交融，推进经济高质量开展。这不仅能够构建起高速和安全的新一代信息基础设施，提升全工业链资源要素配置效率；还能够强化数字化的渠道功用，全面优化以国有企业为中心的工业链关系，重塑工业生态和工业链格式。
“八仙过海，各显神通”
1、中国电子信息产业集团有限公司党组书记、董事长芮晓武：
中国电子的数字化转型，在需求维度上明确三个坚持，在管理上强调两个聚焦，在数字技术维度上落实两个关注。具体来看：
坚持安全为先。数字化转型最重要的是数字底座的安全，绝不能建设成为“空中楼阁”、“沙滩上的城堡”。中国电子坚持自主与联合创新，构建以“PKS”为基石的安全体系，支撑了本质安全、过程安全和安全运营。
坚持全面上云。建设基于自主安全的中国电子云，覆盖全集团数百家企业专属广域网，各子企业原有信息孤岛被逐一打破。推动数据集中、应用共享，实现了横向打通企业墙、纵向打通管控链。
坚持融入移动。中国电子通过高安全的蓝信入口和移动平台，实现了上下联动扁平化、视频会议便捷化、运营监控实时化、工作沟通安全化，有力支撑战略管控与战术落地的衔接。今天，中国电子18万员工，无论身处世界何地，都可以随时随地、随身随心，借道蓝信安全上云，组织效能大幅提升。
2、中国移动通信集团有限公司党组副书记、总经理、董昕
董昕就数字化转型，提出了四大观点
其一，新基建是数字化转型的基础底座。
新基建的核心是数字化基础设施，当前基础设计正加速向数字+智能+云+升级，既促消费，惠民生，同时又调结构。预计未来五年，我国数字新基建直接和带动投资将超过15万亿，其中5G超过7.5万亿，大数据中心超5万亿以上。
为此，中国移动加快推进5G建设发展，完善数据中心建设布局，打造高速泛在、云网一体、智能开放、绿色安全的基础设施底座。目前中国移动已经建成5G基站超过41万个，占国内一半以上。
其二：新要素是数字化转型的新生动力。
新要素的价值在于激发新质生产力。我国是第一大数据资源国，数据技术等新要素融入经济社会发展，推动生产力跃升的潜能巨大，预计到2025年我国数据规模占全球比重将超过1/4，人工智能相关核心产业，规模超过4000亿以上。
为此，中国移动推动数字化嵌入企业生产运营全流程各环节，助力政府管理、社会治理和民生改善，打造智慧企业、建设数字中国。疫情以来，中国移动梧桐大数据平台提供行程查询超过35亿次，有效助力了科学防控和社会治理。
其三：新业态是数字化转型的关键特征。
新业态涵盖数字化产业和产业数字化的各类应用场景，疫情防控推动不见面审批、无接触配送、跨时空教学等线上工作、生活、学习方式快速普及，这也代表社会发展趋势，预计到2025年有85%的应用运行于云上，我国数字经济将超过65万亿元，GDP增长贡献率突破50%。
其四：新安全是数字化转型的必然要求。
没有网络安全就没有国家安全；坚决遏制电信网络诈骗犯罪多发高发态势。保障网络安全是我们的职责所在，既要加快转型又要保障安全。因此，需要保护数据安全，强化内容治理，驻牢数字化转型的安全防线。
3、中国航空工业集团有限公司副总经理杨伟
航空工业集团是中央管理的特大型企业，下辖百余家单位，员工42万余人，去年年收入是4000多亿，在五百强排位的话是163位。
作为航空工业来讲，一方面是高技术产业，另一方面又是一个批量型的产业。在数字化转型途径和成效上，是一个巨大得系统工程，中航主要从六方面入手：
第一，产品的数字化。
制造业首先是面向产品，如果产品不是用数字化表达，整个数字化基础就不在了。作为一系列飞机、一系列导弹或者一系列重大装备来讲，基于产品的数字化工艺，以及把数字化工艺变成几何样机、原理样机、功能样机等，最后才能使得数字化定义的产品成为生产保障的唯一依据。
第二，针对各技术领域(力学电子学、电磁场学、机电等)和不同研发阶段 (初步设计、详细设计、试验验证等) 的要求与可能，构建矩阵化的数字孪生模型，广泛应用与开发多种CAE 软件工具，在虚拟世界构建设计迭代优化综合的环境。应用基于模型的系统工程( MBSE )，实现需求结构化、功能模型化、性能测量化，推动装备研制从基于文件向基于模型的研制方式转变。
第三，实现数字化制造。通过数字化制造带来了工业制造方面的活动，以往如果是基于模拟量制造的话，实际上在整个数字化转型过程里面就转型不了。
第四，全生命周期管理。在数字化制造里面，包括全层级全要素和全环节，再有就是无论是数字化制造，还是基于数字化表达的产品，你要对产品的全生命周期进行管理。全生命周期管理的一个核心就是要统一数据，同时把上下游关联起来
第五，全产业链的数字化贯通。如中航有集团、主承制单位和副承制单位以及外围单位，就需要它贯穿成一个数字化体系，这需要面临很大挑战。
第六，要与用户实现数字化无缝对接。这意味着产品交给用户后，在用户使用的过程中，如何将数据反馈回来，既能来支持用户，也能优化产品未来的设计。
4、中国电力建设集团有限公司党委副书记、总经理丁焰章
中国电力建设集团依托“大基建”，聚焦“水、能、城”，集成“投建营”，重点发展智慧水务、智慧能源、智慧城市，着力打造现代电建、数字电建、特色电建。
其一，搭建以BIM为核心的基础数字技术平台。
中国电力基于行业先进的三维图形引擎，运用建筑信息模型（BIM），结合GIS、大数据、人工智能、虚拟现实、数值模型等先进技术，建设具有自主知识产权的BIM基础数字技术平台。
同时，对多源异构数据与模型进行集成，形成勘测、设计一体化服务支撑基础，帮助发现项目设计、施工过程中存在的潜在性问题，解决传统模式下工程建设产业链各环节信息割裂、脱节等问题。
其二，形成支撑服务工程建设、管理、运营的大数据平台。
依托以BIM为核心的基础数字技术平台搭建工程大数据平台，推动建筑工程从物理资产向数字资产转变。
比如，围绕工程环境数据、工程产品数据、工程过程数据、工程要素数据进行数据的采集、存储、集成、共享、分析，借助大数据平台的规模化效应，将低价值密度的数据整合为高价值密度的信息资产，使工程建造由“经验驱动”逐步转向“数据驱动”。
中国电建通过PRP-ERP-GRP项目管理体系，形成“项目-企业-集团”三层架构的生产运营大数据平台，加快了工程资产信息化、数字化步伐，创新生产和服务模式，赋能企业提质增效，提高工程建设质量和效率。
其三，通过“工程产品+服务”推动建造服务化转型。
主要在建造过程增加建筑产品的数字化衍生服务，围绕“三场（市场、现场、内场）、三资（资源、资产、资本）、三链（价值链、产业链、供应链），打造网络互联、信息互通、资源共享、业务协同的数字化产品和服务。
中国电建利用“BIM+云大物移智”等新技术，加强新技术与建造工程的应用与创新，增强工程全产业链一体化服务能力，在数字雄安、数字前海、深圳茅洲河治理等项目中不断实践探索，提升建造服务化水平。
其四，构建互利共赢融合发展的产业链生态圈。
中国电建打造工程EPC一体化管控平台、全球可再生能源规划平台、智慧城市CIM平台和供应链云服务平台等，通过平台+生态的模式，重构产业全要素、全过程和全参与方，把传统工程管理、传统基建融入到信息化、数字化平台，推动工程设计、监造、储运、施工、调试、运营、维护等各环节的无缝衔接、高效协同，推动产业链上下游企业间数据贯通、资源共享和业务协同。
5、福建石油化工集团有限责任公司党委副书记、副董事长、总经理徐建平
福建石化集团，现有有员工3664名，总资产555亿元人民币。它的数字化转型，已经走了整整十年。目前，全集团数字化业务覆盖面已经接近100%。
徐建平讲到，到了福建石化集团的第一件事，就是对其进行集团化管理变革。福建石化的转型可以分为三个接段：
第一阶段：2011年至2017年。
这一时期，主要进行功能模块建设阶段，进行全面数字化改造，将把集团全部业务相应的模块全部上线，做到数据同源。
实施的模块包括ERP、MES、OA等企业生产经营当中的人、财、物，产、供、销以及日常管理，一共实施了37个模块。
第二阶段：2018年至2020年
在这期间，主要统一平台建设，把数字模块全部整合到一个平台，让其接入统一入口。重点完成了基于业务中台，技术中台和数据中台新型IP架构，已建成以统一门户集成平台、统一流程集成平台、统一决策支持平台、统一移动集成平台的“四个集成平
第三阶段：就是正在实施的机遇数字化工厂平台的智慧工厂建设阶段。
福建石化的目标是建设一个能够实现状态感知、实时分析、自主决策、精准执行为一体的CPS，以其为抓手，推进数字化交付、数字化工程、数字化工厂一体化的3D数字化工厂、智慧工厂建设。
经过这三个阶段的数字化建设，福建石化的数字化成效显著。比如，福建石化集团所有数字化模块，全部集中到一个平台上，统一入口，这样业务处理内部管理时非常便捷、高效、清晰，而且全部做到了移动端的应用，一部手机就可以随时随地处理全部业务。
智能化商业决策平台，则可以让ERP和MES阶段各个功能模块产生的海量数据，对这些数据进行自动分析，并以生动的图形，实时呈现在集团各级管理者面前。
安全管理数字化系统，可以实现安全管理14个功能，包括了智能巡检、作业许可、承包商管理、隐患排查、应急管理、安全培训、管理者驾驶舱等石化企业安全管理各个重要环节。
无人化的实施，使物流管理、产品发货全过程无人职守，从订单的下达自主取卡、刷卡进场、自主计量、自主打印、自主出厂。这一套系统还打通了ERP当中的供应链，MES当中的重构管理，财务系统资金管理，物流管理当中的车辆管理、门禁系统、计量系统，实现数据同源。通过实时干预系统，发货效率提高60%，人工减少50%。
在这十年进程中，徐建平的体会很深，总结出数字化转型的重要四点：一把手工程、顶层设计、理念变革、创新驱动。
结 语
五大国有企业，领域不同，但在这场潮流下，可谓八仙过海，各显神通。
国有企业的数字化成功转型，对于各行各业的数字化进程也颇具样本示范作用。
如今，数字化转型已经成为必选项。但不是凭借一两套就能实现，数字化转型永远在路上，是一项长久的改革工程。
对于更多的企业来说，借鉴国有企业的成功经验，再从企业实际情况出发大胆改革，又有何惧时代风浪！
（雷锋网雷锋网雷锋网）
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李扬霞