针对SaaS行业近期火热的PLG概念，雷峰网(公众号：雷峰网)特别开设“PLG十人谈”系列专访，邀请投资人、SaaS企业创始人以及技术专家，分享实战真知，本篇为“PLG十人谈”之第二篇。第一篇详见《对话远望资本程浩：PLG为王、资本市场火热、SaaS出海正当时》。
“非常幸运，我们的理念、产品、团队和赛道都得到了投资人的认可。”面对一年内迅速完成三轮融资， LigaAI创始人兼CEO周然自信而坦然。
近日，新一代智能研发协作平台LigaAI宣布完成由靖亚资本领投、SIG和迅雷创始人程浩等老股东超额认购的数千万美元 A 轮融资。
“LigaAI看上去是对标Jira，但实际上远不止于Jira。”周然告诉雷峰网，“如果没有颠覆性的亮点，可能就不会想出来创业做全新的产品了。”
周然口中的Jira是Atlassian公司（NASDQ: TEAM) 出品一款开发协作SaaS工具，在中国以高达40%左右的市占率，一枝独秀。
40%可不是一个小数目。ToB市场不同于ToC，ToC市场的占比通常是 721 分布：第一名70%，第二名20%，第三名及其后占10%，赢家通吃，非常残酷。但ToB的竞争环境会相对碎片化，即使巨头如 Oracle ，目前在中国的市占率也就 20% ~30%，Salesforce 在CRM领域的全球市占率也就20%左右。如此不难看出Jira的实力是有多强。
但周然不这样认为。“Jira还属于上一代工具，只解决了‘把线下搬到线上’的问题，并没有带来效率上的提升。”他告诉雷峰网，LigaAI与Jira最大的区别在于：Jira在把开发流程从线下搬到线上时，需要开发者自己录入信息，其中包括很多枯燥、机械、重复性的信息，不仅费时费力，而且与人们的工作习惯不符，数据失真在所难免；而LigaAI则用RPA、AI等自动化技术替代了20~50%的人工数据录入，并且还能提供智能分析。“在企业数字化转型如火如荼且人才成本越来越高的今天，光做线上协同已经不够了，一定要去提升效率。”
一场对谈下来，“效率”成了高频词，贯穿于周然为什么要创业做开发者SaaS、中美SaaS市场差异在哪，以及什么是他眼中的PLG等一系列经验思考中。
乔布斯曾在斯坦福大学的演讲中提到过一个「connecting the dots」（将生命中的点连接起来）的故事，大学时遵从内心所学的书法课，无意间成就了日后苹果产品的设计之美。这种跟随内心热爱，最终发现过往的经验都被connecting起来的经历，也发生在周然身上。
十多年前，刚从美国康奈尔大学计算机科学专业硕士毕业的他通过校招进入了全球十大软件巨头之一的Siebel Systems，由此踏上了企业服务和SaaS之路；此后又加入Sugar CRM，任资深研发总监。在积累了十多年的SaaS经验后，2015年，伴随SaaS创业热潮，周然受邀回国，出任销售易CTO；2020年，按捺不住创业冲动开始自立门户，创办了LigaAI。
既然在CRM领域有着十几年的丰富经验，为什么还要转到智能研发工具？不怕“浪费”吗？对此，他认为，实际上这背后存在一个乔布斯所说的「connecting the dots」。
“人生最完美的是，你现在做的选择是把过往的经验连成了一条线。虽然我之前大部分时间在CRM公司，但主要负责产品技术和管理研发团队，非常关注一款SaaS产品如何能提升研发效率，也对其中痛点深有体会。这也是为什么LigaAI的产品一经推出市场，就收到了‘痛点抓得非常准’的用户反馈。”
除了切中痛点外，在SaaS行业十几年的沉淀，也让周然对“SaaS该如何做、中美SaaS市场有哪些异同、哪些能借鉴、哪些重复的坑不要踩”等问题，了然于胸。“可以说现在做LigaAI，是把我之前在SaaS领域和研发管理领域多年的经验、以及中美两大市场的实践心得都串起来了。”
在他看来，SaaS产品重要的成功因素之一是对用户和行业的深刻理解。在销售易的几年里，周然深刻体会到了国内销售逻辑的多样性、复杂性。品类不同，销售逻辑往往也存在差异，比如卖快消品和卖医疗器械的逻辑就不一样。
“在国内做CRM背后的产品逻辑很复杂，在如此复杂的基础上，想要成功本就很难；以非销售出身的视角，要打造同样优秀的CRM产品更是难上加难。”
与此不同的是，智能研发工具是周然积淀了多年，且产品标准化程度相对较高的SaaS赛道。更重要的是，这一市场未来空间巨大。
近年来，数字化转型席卷全球，各行各业对开发者的需求节节攀升，工资水平不断上涨，成为公司成本的大头，如果开发低效，对整个公司、所在行业，甚至区域市场的伤害都会很大。
“以前人力成本较低，工程师几千块钱一个月，很多公司都采取‘堆人’策略，但现在人力成本一路上涨，提高单个人效与团队整体效率，势在必行。” 据周然回忆，二十年前，一个美国计算机工程师的工资是中国工程师的 10 ~20 倍，现在大概是3 ~ 5 倍，成本差距在不断缩小。
此外，低效的工作节奏和工作体验也很难打动优秀的人才，容易让企业滑入愈加低效的恶性循环里。
正是出于对人力成本的敏感和优秀人才渴求，研发SaaS这一赛道踏上了发展快车道。
“目前，市场处于扩展期，数据变得比较快。我们曾在2021年做过一个测算，仅Jira这一细分研发协同工具，每年的复购金额大约是60亿人民币。”
周然告诉雷峰网，“复购金额可以理解为是你的ARR（年度经常性收入的指标，是SaaS或订阅业务使用的关键指标），而现在SaaS公司的估值一般是几十倍的ARR，所以仅Jira工具这一条赛道就可以跑出几家千亿级市值的公司，更别说60亿这个数字还在每年往上涨。”
“我们不是复制Jira，而是它的下一代。”周然告诉雷峰网，Jira作为传统的开发工具，存在一个“反人性”的痛点：需要开发者自己动手录入工作信息和进度，而这其中约有20%~50%的内容属于机械、重复信息的填写。
这种“有协同，但提效不够”的设计，显然已经不能满足现如今的开发者。“不管是海外还是国内的工程师，都经常不愿意或忘记填。因此有些公司甚至会设专人去盯，每天挨个去问‘填了没’‘进度怎么样了’，工程师们又不堪其扰。”
鉴于Jira的这个痛点，周然在研发LigaAI智能研发协作平台时，更进一步，用RPA 和 AI 技术替代了一部分人工录入。通过自动化技术收集信息、机器录入、上传同步，并进行智能分析，不但节省人力，提升了效率，反过来也更好地促进了协同的效果。
“让人才专注在他最擅长的工作上，剩下的都交给机器。这是我们的产品设计理念。尤其当原始开发数据积累越来越多后，通过智能分析可以让数据变活，反哺业务。这一套场景一旦闭环，就会为企业带来比较颠覆性的效率提升。”他强调到。
尽管在产品和技术上有着创新规划，但他也清醒意识到，在国内做SaaS创业，将会面对与欧美截然不同的商业土壤和市场环境。 “中国目前SaaS行业的发展阶段，还没到美国2008年金融危机后的时候，毕竟当时Salesforce已经上市四年，发展不错了。”
在周然看来，导致两大SaaS市场发展差异的原因主要有以下四点：
一是，出于昂贵的人力成本，美国企业更愿意为SaaS付费。
据他介绍，一家美国公司可能会使用近80款 SaaS 工具，付费意愿高，因为人力成本昂贵，欧美企业更倾向于用工具来提升企业效率，节省人力，让人的时间全部花在刀刃上。这促成了美国SaaS市场的成熟。
但国内目前还没发展到这个阶段，一是过往盗版软件普遍，为软件付费的意识也是近几年才开始起来；二是国内企业之前很多都是从人海战术过来，人力成本不高，导致很多管理者对单个人效并不敏感，使用工具提效的动力也就不大。
“在这方面，国内要达到和欧美一样的程度，至少可能需要十年起，作为从业者和创业者我们要高效追赶。”周然表示。
二是，国内还有很多企业偏爱私有化部署，而非云端SaaS。
在周然看来，主要原因在于现阶段国内商业信任基础还相对薄弱。欧美信用体系经过几十年的建设，从个人信用到企业信用都比较完善，而国内目前还走在路上。“信用体系的完善程度，可以通过一个有趣的侧面表现出来，美国的诈骗案总数少，但‘大骗子’居多。”
而SaaS厂商在促进信任生态上能做的主要有两点：一是有足够的技术实力，向客户证明其信息安全可以得到保障；二是让SaaS产品从成本上远远低于私有化部署，从技术保障和成本优势两方面打动客户。
第三，除了客户和市场两大原因外，人才短缺也难以忽视。在过去十多年的移动互联网黄金年代，很多优秀工程师和产品经理，大概率会选择去发展成熟、盈利见效快的消费级互联网公司，而非企服公司，导致今天SaaS行业的人才沉淀相对较少。
最后但也最重要的是，欧美SaaS市场对产品力的要求极高。“经过二十几年的发展，欧美市面上有很多90分以上的优秀产品，70、80分的毫无机会可言。”周然坦言。
国内市场由于起步较晚，积累较少，大家在产品力的打磨上还有不少空间。但对于新兴的创业公司，凭借其优秀的产品力，是很容易冒头的。
“总的来说，目前中美SaaS行业差距仍较大，但庆幸的是，这一差距正在缩小。不论从市场机会还是进步空间来说，我们都非常坚定的看好中国市场。”周然表示。
PLG最初由风投公司OpenView于2016年提出，去年开始在国内盛行。但周然对PLG模式的接触和认识，早在十多年前就发生了。
“2012年在海外做CRM的时候，一开始我们也是按传统方法去做，但很快就发现情况不妙。客户把产品采购回去后，但登录数据很少，说明下面的销售几乎没在用、不愿用。
当时我们就觉得，这样不行，第二年很难会续约。于是那时候就开始做一些关注终端用户、用产品来驱动整个决策流程的事情了。”
在周然看来，对SaaS来说，不续约，就意味着商业模式的坍塌，可以说PLG和SaaS有着天然的契合。传统软件可以忽视PLG，但SaaS不能。
“我对PLG的理解是从设计、推广、获客、试用、付费转化，以及后续的留存和裂变，从头到尾整个过程中，都需要用产品来驱动。PLG做起来和To C互联网很像，关注的都是用户。”
PLG虽好，做起来却并不容易。首先，PLG并非完全适用于任何领域、任何产品，比如当用户与决策者之间的路径太长时，PLG就不太适合。PLG最佳的场景是用户直接决策，有采购话语权，或有非常强的话语权去影响决策者。
其次，PLG产品不能太复杂，要让用户能够快速上手，即时、简单地获得价值。“像 Salesforce 就不太适合做PLG，他们的产品很强大但是也很复杂，用户花上一整天去做配置，可能都还没有get到这个东西怎么能用好。”
一线人员决策权重高、产品简单好用，正是开发者SaaS赛道的基本特征。在周然眼中，开发者是一个非常“挑剔”的群体：他们见过了太多的优秀工具，不到 90 分的工具，根本不会考虑。而这种对产品的极致要求，反过来也促成了开发者赛道的高壁垒。
同时，PLG不仅是一个产品的问题，还涉及到公司理念上、组织上、整个业务流程上的变革。
产品呈现往往只是冰山一角，真正的苦功、硬功，都在水下面。比如，一定要懂行，有丰富的行业经验，抓准行业的问题和痛点；再比如不能走一步摸一步，而要像一个“大产品经理”那样，在敲第一行代码前，就已经在脑中形成了产品的立体形象，然后把这个形象一点一点地具象出来。
周然告诉雷峰网，LigaAI之所以对标Jira，除了其市占率第一的行业地位外，最让他佩服的还有两点：一是对产品要求高，每年投入 40% 的收入在研发上，二是验证了研发赛道里PLG模式的成功。“Jira这款工具，用PLG模式实现了每年 20 多亿美金的销售额。”
在他看来，Jira和其公司Atlassian的成长路径也具有一定的可参照性。周然认为，Jira目前处于持续搭建生态阶段，可以看作是在“打地基”、“盖大楼”之后的“建园区”：先通过一款工具占领了用户心智，然后再借助品牌优势，开发第二、三、四、五款工具，或通过并购其他公司，或自研，以形成一个产品矩阵和生态平台。
这样的好处就是企业会不断创造出新的增长曲线，否则只有一款产品，迟早会遇上瓶颈。“这就是Atlassian累计销售额100 多亿元的同时，还能保持高速增长率的原因所在。”
对于LigaAI的下一步规划，周然对雷峰网表示，智能化、个性化的研发协作平台必然是大势所趋，LigaAI生逢其时，正在不断打磨产品，相信会在不久的将来带给大家眼前一亮的全新体验。
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黄楠