颠覆式创新的边界

硅谷华人科技圈粗大事了！

北美新浪发布消息称，有Facebook华人工程师因为带人进公司享受公司大餐赚钱（每人20美元）被开除。同时在多个微信群中有传，Facebook一连开除了十几个涉事的员工，而这些员工之前都在一个叫“吹米”的共享平台上参与过付费陪游活动（这些支持者被称为“伴米”）。还有人在朋友圈称早上刚收到Facebook的Offer，就因为他做过伴米，下午offer就被收回，而伴米的CEO刘畅发布了“致伴米们的一封信”，也从另一方面证实了确有其事。

这样的“一顿饭引起的血案”，问题出在哪儿呢？

共享经济：怪我咯？

吹米的模式类似“Eat With”，后者是一个以“餐饮共享”为核心的社区，专门去做一些类似“祖传配方”之类很特别的个人共享。通过Eat With，你可以在米其林大厨的家中吃到在高档餐厅提前排队预定才能吃到的美食。吹米则更进一步扩展到包含吃喝玩乐在内的深度陪游，依靠各地“土著”居民带领自助游的驴友们一起深入当地的风土人情。今年4月，伴米选择硅谷作为其开张的第一站，也吸引了不少Google、Facebook的工程师。

吹米是典型的共享经济的模式：通过付出自己的时间和精力，收取合理的报酬，同时对陌生人来说，可以得到超值的旅行体验，这是一种双赢的模式。对于这次的突发事件，在刘畅的“致伴米们的一封信”称“大大超出我和我的团队原有的设想，在惊愕和痛心之于，我们也感到深深的歉意，我们要向信任和支持我们的人道一声对不起”，同时“任何一种创新的商业模式，在开始的时候都会面临各种质疑”，“我们有信心去迎接和克服各种挑战”。

共享经济最著名的例子是目前价值500亿美元的Uber。这家公司的创立最初源于创始人卡拉尼克一次打不到车的痛苦经历，之后他创办了Uber，成为了向笨重的传统产业价值链挑战的“坏小子”，尽管Uber始终处于一种“处处树敌”的状况，但这仍然不能阻挡高举“用户需求”大旗的Uber的迅速成长。

用户需求：怪我咯？

为什么Uber能够在与出租车行业和监管者的“围剿”中反而不断壮大？

最重要的原因，硅谷锋向标认为是用户需求和商业结构扁平化要求的推动。对于用户的快捷出行需求，传统的出租车公司当中存在的链条增加了用户的成本，当有收费更具优势、更具效率的Uber出现，传统出租车公司限于商业模式的结构无法有效应对，用户用脚投票就成为必然了。

但是，用户需求可能是错的，或者是不合理的。

最有名的例子来自于汽车大王福特“客户要的是一匹更快的马”的论断。这个故事告诉我们的是，对于产品开发者来说，在开发产品的时候需要倾听用户的表达，找到其核心诉求，而不是照着“100%满足用户需求”的方案来做。

在吹米的例子中，产生问题的需求是“有人愿意付费去Facebook、Google参观和吃饭”，因为“这样很高大上、能满足我的炫耀感”，满足需求的解决方案是“找到愿意带陌生人去Facebook和Google参观和吃饭的人”，因为不仅仅Google、FB，许多硅谷公司从未反对带朋友来公司吃饭和来Social。这些公司认为，员工带家人和熟悉的朋友来公司参观和吃饭，不仅仅能让员工的家人和朋友更了解和支持员工的工作，还能增强员工的荣誉感，为公司创造更多的价值。

但问题在于，带陌生人来公司参观和吃饭的做法可能与这些公司的初衷相背离。过多的不相关拜访不仅会占用员工的工作时间，以及对其他员工的工作产生影响，更因为这背后的“共享经济”的模式：在所有的共享经济的例子中，无论是车、房子、创意还是时间，共享的都是自己的资源，但在付费带人来公司参观和吃饭上，共享的是公司的资源。至少在这件事情中，员工没有考虑公司利益的嫌疑是逃不掉的。

这件事与卡拉尼克的Uber不同之处在于：在一个商业化方式来满足用户快捷出行的出租车行业，客户希望更低的价格、更好的服务的需求是合理的；而诸多大公司并未商业化开放参观（当中更多的是管理成本和时间成本的考虑），这个需求虽然强烈，但不一定是合理的。而且退一步说，如果希望在这方面做创新，你必须能创造比打破的价值链更高的价值，否则说再多的模式创新，都是扯淡。

颠覆式创新的边界

未来学专家、《失控》一书的作者凯文·凯利在一次演讲上，有人问：如何找到创新的边界？凯文·凯利回答：只要看到哪一个地方的事情跑在法律的前面，那就是边界了。

这句话经常被很多人曲解。

颠覆式创新最擅长的，就是对不合理体系的破坏和重构。无论是卡拉尼克对出租车行业还是对监管部门的挑战，或是凯文凯利的论述，都包含这样一个先决条件：现有的体系是不合理的，而保证这一体系合理合法的法律或者相关条文，可能是在十几年前诞生的，无法反映最新的变化，但在此之上还应该有一些更高层次的约束，例如商业伦理道德，这才是保证我们打破那些不合理的体系之后、仍然能在一定程度上避免失控的边界。

回到事情本身，这样的事情发生在崇尚“Break Things”的Facebook身上，无关Break Things本身，而是因为Facebook认为这样的Break Things已经触及到了边界；对于涉事伴米而言，我不认为他在拿着高薪的同时还会贪图这样一点小便宜，因为这可能连时间成本都不够；同时我相信吹米的初衷是好的，吹米只是为那些在硅谷“好山好水好寂寞”的工程师们提供一个交流的平台，无论是从产品描述还是这几个月来的相关文案，当中都充满了满满的情怀，但创业并不是有情怀就能成功，罗老师就是一个例子。

吹米的失误是在商业推进的过程中边界不清晰才踩到了雷。对每一个希望颠覆传统的创业项目来说，更重要是要清楚自己的目标和边界，而不是为了颠覆而颠覆。

这一点，值得所有崇尚“颠覆式创新”的创业者借鉴。

后续：

1. 在事情发生后，吹米的态度是：第一时间发布公开信，尽一切所能帮助所有被辞退的伴米解决身份问题、尽一切所能帮助他们解决工作问题。愿意来吹米的热烈欢迎；

2. 吹米在与FB等公司联系，希望通过公司层面来解决身份问题。但在商言商，这些公司的初衷并不是让自己成为一个景点，我并不看好这件事能谈成；

3. 最后我认为，这件事对吹米造成了不小的影响，但对吹米来说，如果应对得当，帮助吹米想清楚自己业务的边界，业务做得更聚焦一点，这可能反而是一件好事。