市面上做人事考勤、财务管理、OA审批的软件厂商已经够多了，为什么连银行都要插一脚，做企业人财事一体化的SaaS服务，有这个必要吗？
对招行而言，这个看似“不务正业”的选择，实则顺理成章。无论两年前“薪福通”刚推出时，外界是否有过疑虑，如今“薪福通”的表现，都足以证明这个选择的正确。
10月20日，招商银行正式对外发布“薪福通3.0”，为企业解决日常经营的人事线、财务线、协同办公线等三条工作线痛点，打造一站式企业数字化服务通用平台。
这个在招行内部被称作企业“云端科技部”的产品，自2019年推出以来到今年10月，两年的时间里，注册企业超过35万。招行信息技术部相关负责人告诉雷锋网，今年他们只用了不到十个月的时间就完成了全年的目标。
简而言之，薪福通是从传统的代发工资业务为切入点，从最基本的支付结算服务开始，沿着企业内部管理的脉络，延伸到算薪、算税、薪酬代发、财务费控、甚至是人事管理、团体福利、协同办公等一系列似乎远离金融的场景。
我们总是先打开协同办公、财税管理软件，再到银行端做薪资代发，很少有人想过银行也可以在金融之外，多做一步。
银行的个人金融业务也似乎是更重视用户体验、更适合银行秀技术“肌肉”的条线，可是科技+公司金融业务能有多少想象空间，鲜见讨论。
但这个“小而美”的数字化经营工具，恰好独辟蹊径，逆着人们的思维惯性前行。
“数字化转型对小微企业、对金融机构来说，分别是什么？怎么做？”那些被翻来覆去无限次讨论的议题，也在薪福通这里有了更具体的解答，如多条河流自然汇成湖泊，形成绿洲一片。
先用大家最熟悉的考勤场景，解释薪福通的基本设计和运行逻辑：
假设企业方使用钉钉进行考勤，公司规定“迟到一次扣xx元，请事假扣xxx元”，企业可将钉钉的考勤数据同步到薪福通并设置考勤规则，薪福通能计算出该规则下的员工当月薪资情况。
智能算薪结束后，薪福通与招行系统打通，可以直接一键代发工资，也保证发薪的准确和及时。
以往的流程下，企业要特地统计考勤情况，计算，再特地切换到银行网银来操作。也就是说，银行通常就只负责最后的代发，在这之前的多少繁琐步骤都与银行无关。
薪福通正是把代发前的步骤，站在覆盖员工全生命周期的角度上，把复杂的薪酬管理、税款的计算和申报、员工的福利发放、OA审批和报销等一系列场景，统统纳入这个小巧的工具箱，争取给人事、财务减轻负担。根据统计数据，企业要花5-7天、甚至更长时间完成算薪、算税、申报等工作，薪福通能为其节省三分之二的时间。
尽管市面上已有不少SaaS产品也能完成在线代发，但多数是通过银行的银企直连接口来实现，即财务转账业务指令通过接口，直接发送给银行操作，而招行介绍称，薪福通代发是直接连的招行核心代发系统，代发的性能、效率、和业务的衔接度无疑要优化许多，可以大大提高代发成功率和时效性。
常见的财务核算，智能费控，数字化差旅的审批报销，以及与多个主流机酒平台的对接，通过收费云和发票云支持线上缴费、账单生成、发票查验和台账管理，也是薪福通的标配功能。
最新发布的3.0版本，在覆盖多场景的基础上，也支持数据管理维度的升级，为企业提供“管理驾驶舱”，例如投入产出比、人力成本、人力效能与投资回报等各项企业数据的分析。
薪福通也结合了招行在零售（个人金融）业务方面的丰富权益和功能，招商银行App早已开设专区，为代发员工提供专属服务和福利。在走访过程中，最让雷锋网印象深刻的，莫过于视频红包的设置：即薪福通能让企业董事长发送一段贺年视频，员工阅览完毕才能领取红包。
此外，薪福通团队也在调研了十余个行业的需求后，专门针对餐饮、人力资源、制造业和高新技术四类行业做出了相应解决方案。
薪福通的产品经理表示，这四类是他们公司客户中比较集中的行业，也有着各自的痛点。例如餐饮、制造业的人员流动性较大，企业内部的数字化程度通常偏低，有些几乎为零；如果采用独立考勤和人事管理系统，和薪资计算发放分开，割裂的系统无益于企业经营。
而高新技术人才出差频率较高，往往会有弹性工作制，他们的方案中就会有线上化智能费控和灵活考勤的设定，甚至会结合股权激励系统。
值得一提的是，招行公司金融总部相关负责人告诉雷锋网，招行自2014年起开始行业专业化的部署和推进，近年来着手建立分层分类经营的对公客户服务体系，形成对战略客户、机构客户、小企业客户、同业客户、跨境客户等不同客群的深度调研，薪福通与企业实际需求的吻合度也正受益于这一经营战略。
通用解决方案也同样配备其中，招行相关负责人向雷锋网表示，薪福通的微服务架构，完全支持企业根据自身需要，任意组合模块应用，或者与自有系统相融合；也提供开放平台，支持多种应用的开发和接入。当企业有更为特殊的个性化需求时，招行的技术团队也自然会提供远程实施，迅速响应。
一位跑在一线的公司客户经理告诉我们，曾有一家大型钢铁企业和招行的公司客户经理聊起一桩烦恼：他们打算把早年间采购的人事系统迭代升级，但服务商给出了八百万的报价。
公司客户经理随即将情况反馈给了薪福通的项目组，大体摸查发现他们的需求并不复杂，信息技术部的批发金融研发中心立马接手解决。从摸排客户需求到系统迭代上线，用时总共两周——“两周时间，我们内部的签报都还没写好”，该钢企感慨道。
雷锋网也在发布会上了解到，四千名市场经理、八千名对公客户经理和数百名IT工程师，奔波于中国的几十万家企业，深入了解企业经营管理的种种琐碎。
这些奔波最终转化成35万个用户和1478个客户需求，通过IT工程师、市场经理、客户经理快速反映到总行的产品开发条线中，再转化成产品回到客户身边。
单是过去的一年时间里，薪福通完成了2153个功能优化。
总体而言，薪福通是招行为企业提供的，一个趁手的数字化经营“工具箱”，箱内装满“乐高”，随时自由搭建，给繁琐的企业经营和薪资代发之间搭建了一条捷径；“工具箱”背后的所有团队，才是企业的“云端科技部”，随时为企业的数字化服务待命。
但无论这个“工具箱”多么贴心细致，薪福通被问得最多的问题仍然是：有必要吗？
从市场空间来说，有必要吗？市面上类似的产品已经多如牛毛。
可事实上，招行并没有寄望于让薪福通去与广大企服SaaS捉对厮杀。
“将近五千万的中小微企业，这个市场足够大，没有任何一家企业能够一口吃下。”信息技术部批发应用研发中心相关负责人表示，企业数字化的市场极大，据他们观察，其中有75%的企业数字化水平几乎为零。
前述公司客户经理也分享了他的一次经历：深圳某时装品牌在全国不少城市拥有门店，也一直是招行的客户。一次拜访中，他们偶然提起了个税申报，该品牌表示，报税大概得花上十天半个月、十几号人手。
“他们对这种人力和时间的投入，已经习以为常了——有时候不是企业没有痛点，可能只是他们没发现这是痛点。”
这样一个庞大的、数字化普及率偏低的市场，意味着永远有企业存在数字化需求，也永远有企业尚未意识到自身的数字化需求，自然也给了薪福通继续成长的空间。
在雷锋网看来，尤其是对小微企业而言，薪福通的存在，其实是招行基于自身对金融服务的专业性，为缺乏认知的他们，在数字化转型的冷启动阶段，完成了一次企业服务产品的选型。
那从投入产出比来说，有必要吗？
但其实，薪福通是招行在企业客户服务方面，暗藏的一把“秘密武器”。
前些年的互金蓬勃发展，已经倒逼银行改善个人金融（C端）服务质量，零售金融鏖战也一场接着一场。相比之下，公司金融（B端）的发展就显得没那么紧跟时代的脚步，呈现了业务同质化的局面。
同时，公司金融也是一个用户“惯性”极大的赛道，企业选择一家银行后不会轻易改变，同时还附带大量零售客户，公司金融业务之重要性可见一斑，国有大行也在此有着不易被撼动的巨大优势。
“很多时候，我们只能靠产品和服务能力取胜。”招行财富平台部相关负责人说。
无法“硬碰硬”的赛道格局，亟需提升的服务质量，这正是招行发力企业数字化服务的好时机。招行长年积累下来的科技底蕴，已经在内部熟练运转的企服应用，都化作了薪福通这样的具体解决方案，为企业服务增添更多附加价值。
甚至在拓展企业新客的过程中，薪福通能够完成赋能式营销，在挖掘企业经营痛点的过程中，给了客户更多选择招行的理由。前述信息技术部负责人告诉雷锋网，在三十余万的注册用户中，大约有10%是此前从未与招行发生任何联系的客户。
如果你对当下的零售金融、对招行有一定了解，应该不难联想到，这套打法与招商银行App的“同心圆”场景攻略有异曲同工之妙。
此前我们曾报道，招商银行App是从收支、理财、信贷，到社区、生活，即基于客户天然的金融需求，以纯金融场景为圆心，逐渐往外拓展到泛金融场景。招行以泛金融场景与用户形成更多连接，从而锁住用户黏性和活跃度，“反哺”纯金融业务。
而薪福通也同样是先与企业经营的脉络完成深度绑定，再自然而然地发生代发、以及更多业务的联结。它身上的泛金融色彩，也成为了有力的获客工具。
这套攻略的背后，也是招行一贯的大财富价值循环链战略的体现。“把客户的场景、触点做得尽量丰富，让客户在我们的整个循环链中去运作，资金的每一次发生性质转变，我们都可以介入提供服务。”前述财富平台部负责人解释道。
在线下网点流量锐减、线上流量遭遇天花板的今天，零售获客成本激增，招行倘若能将零售金融的成功经验复用到企业服务，以代发业务为突破口，对公的增长也势必为零售减轻压力。
从中期业绩来看，这套公司金融的新打法效果不俗。2021年上半年，招行的对公核心存款（指剔除大额存单、结构性存款等成本较高的存款）日均规模为32713.15亿元、增速高达17.80%，约为其它存款增速的2.5倍。
上半年新开公司存款客户数18.03万户，贡献日均存款838.60亿元，其中，日均存款50万元以上的新开户9803户。
在半年报里，招行称“战略客户方面，本公司发挥金融科技银行优势，通过将服务内嵌入企业的资本链、产业链和生态链中，实现行业专业化经营和客户综合化服务”。无论是总行还是分行级的战略客户，其数量和存贷款情况都有显著提升。
当然，对薪福通和企业客户服务的规划远不至于此。
今年8月，招行对外发布的企业数字化服务体系，该体系以企业网银、企业APP、小程序、公众号、企业服务门户、云直联、CBS七大渠道为主体，用「数字金融管家」与「数字经营助手」两大抓手，助力企业数字化转型。
而薪福通的定位，或许正是体系中的第八大渠道。
它们将共同沉淀优化为一套条理脉络更加清晰的企业客户服务体系，底层是统一的基础服务；中台层则分为业务、技术和数据三方面，期望达到产品能力一次开发、多处同时享受的目标；再上一层则是解决方案层，对能力做出整合；而顶端触达客户，渠道间的界限会日渐模糊。
前述信息技术部负责人强调，对公服务体系的未来愿景之一，是“互相打通”，包括功能间的数据交互，产品能力的多处复用，在完备安全的数据隔离下，实现最流畅的客户体验。
“例如HR在薪福通里做代发的录入，管理层可以在企业网银中接着审批，集团领导在CBS里做最后的终审——在每一个端都能随时看到所有的流程进度和数据呈现。”
这项庞大艰难的工程，已经在推进当中。他透露，部门间也已达成强烈共识，“只是工作量的问题。”
显然这个打通目标，不仅仅是技术上有难度，对组织间的协作还有极高要求。
这也是为什么我们在文章开头提到，薪福通的存在，同样回答了“金融机构如何做数字化转型”这个经典问题：它在助力企业经营精细化的同时，也见证了招行内部是如何逐渐生成开放融合的组织模式，无界的组织架构怎样为招行自身源源不断提供新的发展动能。
前述信息技术部负责人透露，薪福通横跨零售、对公条线，“原理上是B端的产品，但同时也辐射C端。”
这意味着，这会在招行内部牵扯多个部门，需要各方的顺利联动。雷锋网也注意到，薪福通不光是面向企业经营，也包括对员工个人的专属服务和权益，以C端资源为B端业务增添砝码，实现两端的良性循环，这当中至少涉及了三大条线：科技、批发与零售。
这种跨C端、B端产品和业务的深度客户经营，其实正对应了招行年报中曾提及的“大客群”“大生态”战略。B端、C端资源之间互相贡献，以大力发展面向客户的“生活圈”和“经营圈”。
招行内部也会为此类项目，成立融合项目组，科技人才和业务人才实现实质性联动，以打破部门墙对资源的限制。包含薪福通在内的企业服务新模式，也正是由对公、零售、IT以融合项目组的形式共同构建。
不仅是零售、批发线之间，这种有效联动也出现在总行与分行间。“总行主要做平台型产品和通用型产品，做AI、区块链这类基础底层能力；分行则负责个性化以及垂直类产品，着重在应用级，百花齐放。”
雷锋网从招行了解到，薪福通目前和短期内并无强烈的收费变现意愿，“不靠薪福通挣钱”；目前薪福通也有常规指标来衡量产品表现，项目的目标设置，以及大量数据埋点以供优化用户体验，但团队内部是没有硬性KPI的。
不光是薪福通，招行的金融科技基金立项严格，“但很少对项目有回收期或获利水平的量化要求。”
那些看似与银行本职工作“八竿子打不着”的项目和细节，那些“跨圈”进行异业同构的选择，实际上都是从客户需求出发，“回到客户生存的环境和场景中，沿着金融、泛金融上的主要脉络，给予真正的助力。”
说到底，银行与企业之间，除了金融本身，还能发生什么故事？
当监管政策反复鼓励扶持中小企业和实体经济，反复强调降本增效，银行作为故事的主角之一，除了贷款减免、利率优惠，还可以怎样体现社会责任、赋能企业？拥有丰富资源的银行，是否从纯金融业务的一亩三分自留地跳出来，再向前一步，为企业多做一些？
薪福通是一个答案，但我们期待，这不会是唯一的解答。
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杨玲俐