本文作者Thomas是一位法国工程师，现在伦敦工作，就职于BBC广播公司的研发部门。
在从投资人那里获得了50万欧元的投资之后，有一件事情是我没有预料到的：公司在六个月后就倒闭了。我们的公司名叫Dijiwan，位于法国Bordeaux，主营数字化营销业务，而我是公司的首席技术官。最终，失败这件事还是落到了我头上。一个优秀的产品和一支强大的技术团队，并不能保证公司可持续性发展，如果忽视业务流程和内部问题，最终会葬送公司的未来。
成功和失败都是由时间来决定的。不管你的公司蒸蒸日上，还是江河日下，时间都会无情的流逝。
1. 我们启动Dijiwan的时间大约是在2010年9月。
2. 我们在2011年9月成立Dijiwan。
3. 2012年1月，Dijiwan从一批法国公共投资人那里募集到了50万欧元，并用了一年时间发展公司业务。
4. 2012年7月，Dijiwan连发薪水都困难了。
5. 2012年9月，公司申请破产保护。
为什么我要在公司破产两年后才写一些东西呢？为什么不早点儿写呢？因为，现在这个时间点非常好。在此之前，我把自己的精力都用在了分析上面。当然还有另外一个原因，那就是回顾过去并且接受自己的失败，是需要一段时间消化的。
我记得自己第一次和公司首席执行官交流的场景，我们说了太多的时髦术语，说了太多的奉承话，唯独没有谈到什么实际内容。后来在我们第二次见面时，我都没有认出他来，不过他认出了我。后来我们又见了几次面，最终，我被他们独具创新的产品吸引住了，Dijiwan的产品可以挖掘并定位互联网内容网络。我对该公司的CEO并不太抱信心，但募集到了融资之后，我决定忽略自己最初的直觉，努力帮助Dijiwan获得成功。
募集到资金基本上等于成功了一半，它可以帮助公司在理想条件下构建出一支梦幻团队。但我万万没想到，最后竟然没有成功。所以，我忽略了自己最初的判断，是我要反省的第一件事儿。
每一次招聘都需要有目标，成本，和其他指标。招进来的人能否帮助公司产生收入？能否创造产品价值？能否帮助组织持续发展？怎么知道招聘的人是否适应这个岗位？我们能在合同终止条件上达成一致吗？招聘进来的人会导致公司内部效率下降吗？是否能承受工作负载？
在我们全速发展的时候，公司拥有两位市场营销人员，两位业务开发人员，两位战略分析师，一位研究人员和四位开发人员。我们的分配如下：两个人负责帮公司赚钱；两个人负责负责战略；三个人负责客户研究和分析（一个分析师加一个研究人员）；五个人负责开发创新（四个开发人员和一个研究人员）。
后来，我们解雇了两位市场营销人员，一位开发人员，以及两位设计师。我们陷入了一个进退两难的境地，公司负责某些业务的员工数量过多，而负责另一些业务的员工数量又不够。我们只和三四个客户签了合同，获得的收入还不到10万欧元；我们有太多人负责交付产品；市场周围额过高令公司发展出现瓶颈，效率也变的很低。
我们创业失败还有一个原因，那就是花光了所有钱，而不是聪明的花钱。公司的主要目标应该是产生更多收入，或是支持业务创新，所以钱应该花在扩大业务，或是简化获取客户上面。
如果算上收入和融资，Dijiwan在半年里烧掉了60万欧元。对一家只有十个人的公司来说，这笔钱可不少。巴塞罗那2012世界移动大会上，有几件事让我记忆犹新：我看到公司业务开发人员拍摄的照片，里面有美味的鸡尾酒和高档的饭店；我看到和潜在客户约了很多次，大会结束之后没有获得一位客户，只有一位合作伙伴；即便我身为一名联合创始人，我仍然不清楚公司的运营成本到底是多少。
还有一次去葡萄牙里斯本拜访客户，也花了不少钱，包括6个人的旅行，酒店费用和展出费。我们当时的目标是和集团的其他附属签订新合同，最后没有一份合同签定成功。再一次，运营成本没有及时沟通。
我从来没有看到过公司的账务情况。这个问题的确困扰到了我，但是我也没做什么努力，因为那时我没有意识到问题的严重性，也没有想到事情会在那么短的时间里变得如此糟糕。那会儿我们还有件“最得意”的事儿，我们买了一台超大屏幕的LED电视，目的是为了更好地向客户展示产品，但就在同一个月，我们首次遭遇到了欠薪危机。
一家创新公司，最主要的问题就是没有什么经验，也没有得到大众市场的信任，因此很难说服人们为其服务买单。为了吸引更多客户，我们采取大规模的打折活动，目的就是为了能签约，有更多合同，但此举未获成功。我们有很多合作伙伴，但这意味着我们还要为这个“伙伴”白干很多活儿，以证明自己的产品确实能吸引客户。但是合同的数量没有增多，白干很多活后他们突然冒出许多借口，“我们以后再说吧，我们的市场营销经理有一个促销活动”，诸如此类。
为合作伙伴白做工作，实际上也是一种成本。如果要给别人做两周的免费工作，你需要给公司里每一个工作的人支付一个月的薪水，所以，天下没有免费的午餐。等待客户做决策，希望客户嘴里说出“yes”，即便说了“yes”，还要等待客户写支票，整个流程非常漫长。在这段时间里公司不得不支付大量成本。
工作永远不会免费，如果你没有签订一份有偿合同，那么公司相当于是在割腕自杀，虽然这个自杀过程会比较缓慢。
谈到客户，我认为在Dijiwan学到最大的经验教训就是：客户越大，流程越长。大公司的手指动一动，小公司就会窒息好几次，而如果大公司要做一个独立的合约决策，说不定小公司都能死好几次了。
初创公司往往会认为自己拥有一套创新的解决方案，他们觉得肯定会有许多公司愿意买单。可问题是，大公司没有你的创新解决方案也活得下去，绝大多数大企业都能活上好几年。最后的结果就是，他们不会关心你，可会听取你的方案，这很有趣，因为大企业会让你觉得自己很有希望。可事实上，他们更希望你能确保自己的公司至少活上一到两年。
一开始，如果那些大企业能够预感到你需要他们，那么他们很可能不会完全受你的控制。他们会给你一个“美好”的承诺，但这个承诺永远不会兑现，永远不会。一家创新公司首先需要做的，就是要有一定说服力，展示出自己的产品，证明自己的优势，同时也要能为你的客户带来更多价值，让他们愿意为之买单。
为了总结所谓的“创业悖论”，笔者罗列出以下几点：
1. 初创公司没有时间，它需要金来生存下去
2. 你的潜在客户有的是资金，也有的是时间，他们就是为了看看你能否生存下去
3. 你现在拿不到手的资金，就完全拿不到。
Dijiwan在设定的2012年12月合约目标是100万欧元，当时实际的合同金额还不到10万欧元。实际上在2012年5月，Dijiwan遭遇了第一次“窒息”危机。潜在客户他们有的是时间等待，他们的时间量程不是你公司的时间量程。
VIA oncletom
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星瑶