富士康的转型之路如何走？

苹果发布了iPhone 6，轰动一片。但是苹果不制造iPhone 6，制造iPhone是富士康。作为巨无霸级别的制造巨头，富士康的技术实力毋庸置疑，世界上很多品牌的一流电子产品都是富士康制造的。但是代工费利润薄如纸，富士康的工人辛苦工作，但是薪酬聊聊，血汗工厂的恶名也伴随着富士康(说句公道话，比血汗，富士康在珠三角根本不入流，富士康永远能招到人恰恰因为它的待遇在同类厂中还算是好的)。

郭台铭当然不甘心操着买白粉的心，赚着卖白菜的钱。富士康多次尝试创立自有品牌，自有渠道，但是一直不太成功，富士康应该如何转型呢？

一、富士康的局限

对于富士康从事制造业而言，走出实验室，没有高科技，所有人都是产线上的螺丝钉。有从上到下严密的流程分界和各种控制制度，这是大规模生产所必须的。而这种制度对员工创造力的制约是显而易见的。而富士康无论是创立自有品牌，还是建立自有渠道，所需的人才都无法接受军事化的工作环境和管理。

程序员也好，设计师也好，有些东西是需要灵感的。而在严格的管理和巨大的压力下，灵感不是想产生就能产生出来的。没有优秀的设计，产品体验就没有优势，而电子产品已经不是拼低价的标准品年代，即使拼低价，富士康也未必干得过更加血汗的山寨小厂。

在电商领域更是如此，电商作为互联网行业的一部分，传统制造企业想要进入是很难的。互联网的高薪酬，期权上市诱惑，富士康都难以提供。人才找不到，电商如何做得起来？

二、收购比自己干靠谱

对一个巨型企业来说，让企业文化转型是一件难度很大的事情。只要带有富士康的制造业基因，就很难去做转型。解决的办法是收购而不合并。靠富士康的资金，收购行业内有一定实力和潜力的公司。富士康的制造部分还是管制造，收购的公司有独立的运营权，尽量保留原有的企业文化，靠富士康的资金和工厂资源做大做强。

譬如富士康自己做智能手机，一没有品牌，二没有用户体验。那么它完全可以收购一家会做用户体验，有一定品牌知名度的牌子来做手机的设计、销售。而工厂只从事制造。

前几年，魅族是一个很好的收购对象，会做用户体验，有设计，有想法，缺钱缺技术缺产能。如果两三年富士康能收购魅族，今天的魅族就不会有产能问题。错过了魅族，一加、iuni甚至天珑（主要做国际市场）也都值得富士康考虑。

做自己擅长的产品制造，收购一家有潜力的公司保留原来的文化做产品设计和销售。这样才可能转型成功。

三、渠道要慢慢来

同样，在渠道流域、电商领域。富士康自己从头做起都是很难的。不过这些领域已经是巨头横行，富士康没有很好的收购对象，只能慢慢来，这方面小米可以为师。

小米本来没有渠道，但是现在小米的电商算销售额已经是巨头了。小米的秘诀就是从产品到渠道。先把小米手机做好，然后你要买小米手机，就要注册小米电商的账号，然后在小米电商这里你还可以买到小米盒子、小米平板、小米路由器，甚至一些其他品牌的产品，曲线救国做起来电商。

同样，富士康要做的话，也要从产品开始，首先把收购来的品牌做出吸引力。然后靠优秀的产品吸引用户注册电商用户，然后在这个渠道销售其他有竞争力的优秀产品，最终把电商做起来。

四、转型的富士康

郎咸平说过一个六加一，第一，产品设计；第二，原料采购；第三，仓储运输；第四，订单处理；第五，批发经营；第六，终端零售。这六块产生了90%的利润，制造业只有10%。

富士康要转型，就要从利润最薄的制造扩展出去。把100%的利润全部拿到。进入到富士康工厂的是上游厂商的配件和原料，从富士康发出去的是到用户手里的最终产品快递，做到这一步才是转型成功的富士康。